在《建設(shè)全功能團(tuán)隊(duì)》和《建設(shè)全功能團(tuán)隊(duì)——實(shí)踐篇》兩篇文章中，我的同事胡凱曾介紹過(guò)建設(shè)全功能團(tuán)隊(duì)的必要性和良好實(shí)踐，此后在圍繞這一話題的討論中，很多人都分享了自己的理解，或看好，或看淡。在ThoughtWorks有許多團(tuán)隊(duì)一直在建設(shè)全功能團(tuán)隊(duì)方面實(shí)踐著，在這篇文章中我希望與大家分享我從這些團(tuán)隊(duì)收集到的過(guò)去一年來(lái)的數(shù)據(jù)，以及更切身的理解。

　　簡(jiǎn)短回顧

　　全功能團(tuán)隊(duì)

　　它不僅是由一專多能的多面手成員組成的軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，而且是所有成員共同分擔(dān)職責(zé)的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)中的各項(xiàng)職責(zé)不再與具體的人員耦合，每一個(gè)人都有可能做并且有能力做超過(guò)一種傳統(tǒng)角色所做的事：例如在某個(gè)時(shí)刻，開(kāi)發(fā)人員在做測(cè)試，測(cè)試人員在做業(yè)務(wù)分析，業(yè)務(wù)分析人員在做部署；前端開(kāi)發(fā)、后端開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)庫(kù)維護(hù)被開(kāi)發(fā)人員一視同仁；所有的人都能與客戶溝通，也承擔(dān)著只有傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理才鬧心的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

　　來(lái)自軟件開(kāi)發(fā)業(yè)界的質(zhì)疑

　　在關(guān)于全功能團(tuán)隊(duì)的討論中，最激烈的質(zhì)疑集中在能力和效率兩個(gè)方面：

• 從效率上看，除非團(tuán)隊(duì)小得可憐，分工是必然的：團(tuán)隊(duì)成員頻繁地轉(zhuǎn)換工作職能，就意味著要不時(shí)地做點(diǎn)不是特別熟練的事，這是否降低了效率呢？比如，重復(fù)性高的測(cè)試工作雖然入門(mén)簡(jiǎn)單，但一個(gè)傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)人員也需要一些時(shí)間的經(jīng)驗(yàn)積累，才能替代專職QA，做到快速且高效地測(cè)試；又是不是應(yīng)該找專人來(lái)做部署呢？
• 從能力上看，分工似乎是必需的：讓業(yè)務(wù)分析人員明白代碼實(shí)現(xiàn)是不是有必要，會(huì)不會(huì)強(qiáng)人所難？開(kāi)發(fā)人員有較強(qiáng)的代碼和業(yè)務(wù)閱讀能力，但是否同樣具有同樣水平的測(cè)試用例設(shè)計(jì)能力？即便是多面手團(tuán)隊(duì)具備的技能深度也是有限的。

　　帶著這樣的問(wèn)題，我們?cè)谶^(guò)去一年里用實(shí)踐里證明了全功能團(tuán)隊(duì)的可行性，并在團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)和項(xiàng)目可持續(xù)進(jìn)展上都受益不少。

　　我們?cè)趺醋龅降?/strong>

　　針對(duì)效率問(wèn)題

　　對(duì)效率的通常考慮方式源于工業(yè)化生產(chǎn)，認(rèn)為分工后的重復(fù)性工作能提高勞動(dòng)熟練度，從而提高生產(chǎn)效率。但是，知識(shí)工作不是流水線上擰螺絲，它的核心問(wèn)題是效果 (Effectiveness) 而不是效率 (Efficient) ¹。通俗地說(shuō)，打字最快的不一定是好程序員，100行代碼也不一定比一行代碼更有價(jià)值。所以，對(duì)有價(jià)值的軟件開(kāi)發(fā)者而言，真正重要的是知道要做什么、為什么、怎么正確地做到。

　　全功能團(tuán)隊(duì)中，我們讓成員做不同角色的職責(zé)，就是要打破知識(shí)壁壘，讓大家都站在不同的角度看我們的軟件，傳遞知識(shí)、擴(kuò)展認(rèn)知；等再回過(guò)頭看自己原來(lái)做的“本職”工作時(shí)，從其他角色的角度得到的知識(shí)會(huì)幫助我們用更正確方式地做對(duì)的事。同時(shí)，培養(yǎng)多面手團(tuán)隊(duì)成員的益處也在于，可以按需調(diào)整做某件事的人數(shù)或安排人員的替補(bǔ)，這對(duì)團(tuán)隊(duì)的人員利用率提升是很有幫助的。

　　我們這樣做：

• 我們不為前端開(kāi)發(fā)、后端開(kāi)發(fā)和運(yùn)維工作劃分崗位，要求所有開(kāi)發(fā)人員接觸到所有層次的代碼和環(huán)境。有了全面的了解之后，再?zèng)]有人“因?yàn)闆](méi)做過(guò)所以不敢碰“，所以接下來(lái)就是提升各自能力來(lái)把事情做得更好了。
• 我們每?jī)芍茌啌Q做測(cè)試工作的成員。做測(cè)試人員期間，他會(huì)測(cè)試開(kāi)發(fā)完成的功能以及回歸測(cè)試各個(gè)組件，這有助于他了解系統(tǒng)的整體行為；同時(shí)他帶去了自己的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，不僅能在外部功能層次測(cè)試，還能深入代碼挖掘，比專職的測(cè)試人員更能找到潛在的缺陷。
• 我們的業(yè)務(wù)分析人員要計(jì)劃每次部署和安排部署前的回歸測(cè)試，對(duì)待部署的功能須十分清晰；他們要為每個(gè)待開(kāi)發(fā)功能準(zhǔn)備全面的驗(yàn)收條件，甚至寫(xiě)出驗(yàn)收測(cè)試描述(Given/When/Then)²，這樣的用戶故事可讀性非常好，因?yàn)轵?yàn)收測(cè)試可直接拿來(lái)與客戶或開(kāi)發(fā)人員交流。
• 我們沒(méi)有固定的人與客戶做接口溝通，所有的輪值測(cè)試人員都需要向客戶展示完成的功能以確認(rèn)驗(yàn)收，所有的人都有義務(wù)向客戶詢問(wèn)疑難的需求，所有的人輪流做迭代報(bào)告或主持回顧會(huì)議。
• 所有項(xiàng)目上的信息都在團(tuán)隊(duì)內(nèi)共享，結(jié)對(duì)編程也2、3天一輪換，這減少了團(tuán)隊(duì)成員的上下文盲點(diǎn)，便于各人迅速定位并正確處理問(wèn)題。

　　針對(duì)能力問(wèn)題

　　對(duì)能力的擔(dān)心是可以理解的：對(duì)不熟練的事甚至頭一次做的事，誰(shuí)都不能很有把握獨(dú)立做到；每個(gè)人的技術(shù)能力是有限的，職責(zé)的切換意味著挑戰(zhàn)來(lái)臨。然而這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有人孤軍奮戰(zhàn)，也不會(huì)安排成員做登天的事。

　　全功能團(tuán)隊(duì)在能力問(wèn)題上重視的是團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)和項(xiàng)目的可持續(xù)進(jìn)展。培養(yǎng)成員逐漸勝任某項(xiàng)新職責(zé)是對(duì)他能力的拉伸，只要方法得當(dāng)，團(tuán)隊(duì)就會(huì)平穩(wěn)地在幾個(gè)月后收獲一批一專多能的多面手成員。而這種成長(zhǎng)也不是以暫時(shí)犧牲項(xiàng)目進(jìn)展為代價(jià)的，項(xiàng)目和人員成長(zhǎng)不站在對(duì)立面。

　　我們這樣做：

• 將職責(zé)和個(gè)人去耦合之后，提煉出若干職責(zé)，如業(yè)務(wù)分析、測(cè)試、前端開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)庫(kù)維護(hù)、部署等。
• 我們?yōu)槊宽?xiàng)職責(zé)找出領(lǐng)導(dǎo)者，稱為教練。教練是某一職責(zé)上的專家，如測(cè)試教練，他是測(cè)試工作上能力最強(qiáng)又所知最多的人，由他來(lái)輔導(dǎo)測(cè)試技能尚需鍛練的人，通過(guò)結(jié)對(duì)的方式面授機(jī)宜，幫助他適應(yīng)“新角色”的工作。
• “新人”成長(zhǎng)后，教練會(huì)跟蹤其工作的進(jìn)展，并只在復(fù)雜情況下才伸手幫忙，如某些緊急應(yīng)對(duì)。教練也擔(dān)負(fù)者第一時(shí)間響應(yīng)客戶疑問(wèn)的責(zé)任，他們是客戶與開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)關(guān)于某方面工作的接口，客戶知道想要跟蹤某項(xiàng)工作的進(jìn)展情況，只要聯(lián)系他即可。
• 某職責(zé)上的教練也常是其他職責(zé)上的“新人”，他也需要被幫助，需要同樣努力勝任新職責(zé)。
• 從項(xiàng)目的可持續(xù)進(jìn)展上看，全功能團(tuán)隊(duì)能夠輕易地克服人員短板，并保持很高的團(tuán)隊(duì)凝聚力。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)里都是多面手成員，且大家保持了非常頻繁交流和信息共享，各個(gè)人即便相互替換位置來(lái)做事情也很容易。

　　我所在的團(tuán)隊(duì)里，有很多事都是其他非全功能團(tuán)隊(duì)無(wú)法想象的：

• 沒(méi)有專職的測(cè)試人員和部署人員，所有人都有能力做開(kāi)發(fā)、測(cè)試和向產(chǎn)品環(huán)境部署，即便是才加入團(tuán)隊(duì)半年的大學(xué)畢業(yè)生，也能獨(dú)挑這副擔(dān)子了。項(xiàng)目的缺陷和交付進(jìn)度依舊保持平均數(shù)目，并未出現(xiàn)由于沒(méi)有“專職”人員而導(dǎo)致的不“專業(yè)”。
• 從不因?yàn)槟橙说耐蝗徽?qǐng)假而阻礙某件工作。這得益于多面手成員們每天充分的信息共享和結(jié)對(duì)工作，任何一個(gè)人請(qǐng)假了立即有人能頂替他做好職責(zé)。
• 從項(xiàng)目中移出成員比較容易，不會(huì)因關(guān)鍵人物的離開(kāi)導(dǎo)致項(xiàng)目遇險(xiǎn)。四個(gè)月前，當(dāng)時(shí)做業(yè)務(wù)分析兼項(xiàng)目經(jīng)理的女同事突然得知懷孕需要休假，我們也只做了簡(jiǎn)單的交接，就完成了這次人員變更，并保持了平穩(wěn)的項(xiàng)目交付能力；如今這項(xiàng)職責(zé)早已向另一成員成功交接。

　　用數(shù)據(jù)說(shuō)話

　　問(wèn)題1： 沒(méi)有了專職測(cè)試人員之后，系統(tǒng)新增功能的缺陷數(shù)目是否顯著增加呢？

　　答案：沒(méi)有。圖1顯示的是我所在的項(xiàng)目過(guò)去一年半內(nèi)的缺陷數(shù)曲線。豎線標(biāo)示的是自2012年7月1日起，團(tuán)隊(duì)取消了專職測(cè)試人員，以兩周一輪換的頻率讓所有開(kāi)發(fā)人員輪流做測(cè)試。由圖可見(jiàn)，這個(gè)實(shí)踐開(kāi)始之后的缺陷并未較之前顯著增加，7月初和10月初兩次重大發(fā)布仍然是影響缺陷曲線的最重要因素。

圖1 取消專職測(cè)試人員前后的缺陷數(shù)曲線

　　問(wèn)題2：全功能團(tuán)隊(duì)中的成員角色切換甚至人員變更較頻繁，有沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的交付進(jìn)度產(chǎn)生嚴(yán)重影響？

　　答案：沒(méi)有。圖2是我所在的項(xiàng)目近一年來(lái)的團(tuán)隊(duì)人員變更情況與交付速率曲線的對(duì)比，這里的交付速率數(shù)值僅包含具有業(yè)務(wù)價(jià)值的用戶故事卡的點(diǎn)數(shù)，而其他的如技術(shù)卡和缺陷卡的工作量是單另進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的。在2012年7月到8月這段時(shí)間內(nèi)，團(tuán)隊(duì)的成員調(diào)整的較頻繁，同時(shí)伴隨成員調(diào)整，各人的角色也在調(diào)整，參照交付速率曲線來(lái)看，在這段變更時(shí)期以及之后的適應(yīng)期里，團(tuán)隊(duì)仍然保持了如以往的交付節(jié)奏和速度；交付速率曲線上在1-4月、4-7月、7-10月體現(xiàn)出的沖高而后漸落的變化模式，也與項(xiàng)目在4月、7月、10月的三次重大新功能發(fā)布相契合。前文圖1也參證了在7月到8月這段時(shí)間里，項(xiàng)目的缺陷數(shù)目并未顯著爆發(fā)。所以我們觀察到的是項(xiàng)目交付進(jìn)度未受影響。

圖2 團(tuán)隊(duì)人員變更與交付速率按月對(duì)比

　　問(wèn)題3：全功能團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)一人多用，那它真的比普通團(tuán)隊(duì)的人才利用率高嗎？

　　答案：是的。圖3-1, 3-2是在ThoughtWorks西安辦公室做的一次關(guān)于各人所擔(dān)任過(guò)的團(tuán)隊(duì)職責(zé)的調(diào)查結(jié)果。來(lái)自包括我所在的團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)共38人參與調(diào)查，他們自認(rèn)為的本職角色大多為開(kāi)發(fā)人員（78.9%），具體的本職角色統(tǒng)計(jì)如圖3-1所示，角色比例與業(yè)界數(shù)據(jù)3 相去甚遠(yuǎn)。但他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中做過(guò)的職責(zé)都不止一個(gè)，如圖3-2所示，以人數(shù)所占比例最高的開(kāi)發(fā)人員為例，他們中77%的人做過(guò)測(cè)試工作，23%的人做過(guò)項(xiàng)目管理，30％的人做過(guò)業(yè)務(wù)分析，40%的人做過(guò)運(yùn)維。從數(shù)據(jù)可見(jiàn)，全功能團(tuán)隊(duì)中不易出現(xiàn)因?yàn)槟辰巧藛T的缺席導(dǎo)致的交付阻塞，因?yàn)槠渌巧娜丝梢赞D(zhuǎn)換職責(zé)來(lái)代替缺席者。建設(shè)這樣的團(tuán)隊(duì)對(duì)多個(gè)團(tuán)隊(duì)之間共享人才、提高公司整體人員利用率會(huì)有幫助。

圖3-1 所有參與調(diào)查者職位的分布比例

圖3-2 參與調(diào)查者所擔(dān)任職責(zé)的調(diào)查結(jié)果

　　結(jié)論

　　從我觀察到的ThoughtWorks全功能團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐以及收集到的數(shù)據(jù)來(lái)看，建設(shè)全功能團(tuán)隊(duì)在中小型項(xiàng)目里能順利進(jìn)行。我們按照良好實(shí)踐所做的嘗試和努力，讓項(xiàng)目、個(gè)人以及公司都受益了。那些來(lái)自軟件開(kāi)發(fā)業(yè)界的憂慮，從本文談及的實(shí)踐以及數(shù)據(jù)來(lái)看也應(yīng)該釋然了。

　　注解與參考

1. Peter Druker,

2. Uncle Bob’s post, Nov 2008

3. 通過(guò)招聘網(wǎng)站估算出的數(shù)字，如果需求是基本平衡的，市場(chǎng)所提供的職位數(shù)量比例與相關(guān)從業(yè)者的比例應(yīng)當(dāng)基本一致。對(duì)某主流招聘網(wǎng)站IT板塊進(jìn)行搜索得到：35000開(kāi)發(fā)職位，14000測(cè)試職位，12000分析職位。