我是 2007 年初加入 Facebook，那時(shí)大概 150 人。2011 年 9 月底離開，當(dāng)時(shí) 3200 多人。經(jīng)歷了很多稀奇古怪但影響很大的項(xiàng)目， 像 Application Platform, Social Ads, News Feed, Gift Shop, Facebook Credits 等等。碰到的很多的問題都是全新的，規(guī)模是互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的。當(dāng)時(shí)的心驚肉跳現(xiàn)在回想起來是很讓人懷念的舊時(shí)光。到我離開 Facebook 的時(shí)候，我負(fù)責(zé)支付安全和工具研發(fā)部門，還有部分的支付后臺(tái)研發(fā)組。

　　現(xiàn)在我在全職做天使投資，給看對(duì)眼的團(tuán)隊(duì)在早期產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)搭建給予一些力所能及的幫助。有興趣的朋友可以關(guān)注我的微博@王淮 Harry 哥。

　　在 Facebook 的這些年讓我學(xué)習(xí)感悟了很多東西，很多東西溶在血液中，現(xiàn)在我換了時(shí)間來思考最值得分享的 10 點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和大家分享。希望能給創(chuàng)業(yè)的朋友一些啟發(fā)。

　　在我們開始之前，先來一段免責(zé)聲明“

　　1. 這里所有的東西都是從我自己的親身體會(huì)和實(shí)踐中獲得的。不一定都是新的，但都是真實(shí)的。

　　2. 所有的這些在 Facebook 的文化下能有效，但不代表對(duì)你的公司一定有效。好的種子還要有合適的土壤。

　　3. 不是所有的點(diǎn)都對(duì)你有用，但只要有一點(diǎn)對(duì)你有用，我就開心了。

　　OK. 我們開始吧。

　　1、堅(jiān)持你的遠(yuǎn)見， 但靈活的把握細(xì)節(jié)

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，在遠(yuǎn)見上你只有依靠自己，至少在你自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)。你是老板，意味著整個(gè)公司；你是經(jīng)理，意味著整個(gè)部門。為你賣命的兄弟姐妹們是依靠你來給他們提供遠(yuǎn)見。什么是遠(yuǎn)見? 就是對(duì)最終狀態(tài)的一種描述。是讓你的團(tuán)隊(duì)在瘋狂的飛行之后最終著陸的地方。是辛辛苦苦忙忙碌碌之后的新生活。它是北極星，它來指明方向。舉一個(gè)例子，當(dāng)我一開始建立支付安全部門的時(shí)候，我們只有人工規(guī)則引擎。規(guī)則是人寫的。一條人工規(guī)則是有少數(shù)變量的簡(jiǎn)單邏輯，比如“如果(注冊(cè)在 30 天之內(nèi)和支出大于 100 美元和是首次支付和用戶來自印度尼西亞)，那么 (拒絕交易)” 但這里有個(gè)問題 —— 人寫的東西容易出錯(cuò). 人很難有效的處理 10 個(gè)以上的變量。我們需要一個(gè)更有可擴(kuò)張性(Scalable)的解決方案. 我們希望把很多事情自動(dòng)化，讓機(jī)器人做更多機(jī)器擅長(zhǎng)的事情。因此我們建立了一個(gè)共識(shí) —— 將我們絕大部分的規(guī)則逐步替換為機(jī)器學(xué)習(xí)獲得的判斷模型。這一遠(yuǎn)見讓我們組新加了一位機(jī)器學(xué)習(xí)領(lǐng)域的博士和另一位之前有過機(jī)器學(xué)習(xí)體系開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的工程師。賭注巨大，但是一個(gè)更好的未來需要下這個(gè)注。

　　但你需要對(duì)細(xì)節(jié)靈活把握，永遠(yuǎn)都有條條大路通羅馬. 你需要給團(tuán)隊(duì)足夠的空間來施展拳腳，只要他們?cè)诔_的方向以合適的速度前進(jìn)。另一個(gè)故事：在 classification 算法上一度我對(duì)決策樹的興趣比回歸要大。但玩算法的工程師告訴它們之間的差別可以忽略。我可以堅(jiān)持己見（當(dāng)時(shí)我是真心覺得決策樹要更合適），但我信任他并讓他放手去選合適的算法。同設(shè)計(jì)師(Facebook 的整個(gè)研發(fā)有設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品經(jīng)理、工程師三類物種) 合作的過程中也有趣事發(fā)生，他們對(duì)于字體、顏色、行距等等都很龜毛。我通常都會(huì)忍讓， 只要服務(wù)于產(chǎn)品的主要功能。我們精力有限， 吵架要選擇正確的戰(zhàn)爭(zhēng)，關(guān)乎全局的戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是糾纏于某個(gè)局部戰(zhàn)斗。

　　2 、只和最好的人合作

　　一流的牛人只愿意和牛人廝守。他們聚在一起會(huì)更牛逼。一流人才無法容忍二流的人。那什么是“最好的人”？我的理解是能夠盡其所知，用其所長(zhǎng)，學(xué)其所不能， 從而迅速完成目標(biāo)并遠(yuǎn)超期望。他們的本能是挑戰(zhàn)自己， 超越別人的期望，超越自己的期望。對(duì)他們來說，僅僅足夠好是不夠好。

　　只有一流人才組成的團(tuán)隊(duì)有很多好處。

　　(1) 這讓你更加愿意委托。從我的經(jīng)驗(yàn)來看，牛人不會(huì)輕易信任不熟悉的人。如果你還沒有證明自己和他們一樣出色甚至更出色，他們寧愿自己獨(dú)立工作勞累死也不愿接受你的幫助。因?yàn)樗麄儞?dān)心你會(huì)搞砸。但當(dāng)你證明自己之后，他們會(huì)信任你，放心的把事情交給你一起合作。一個(gè)互幫互助的牛逼團(tuán)隊(duì)才能做到1+1遠(yuǎn)大于2.

　　(2) 通過艱巨任務(wù)的完成，牛人們互設(shè)榜樣。你會(huì)想“牛，這哥們竟然能把這玩意做出來了，咱得加油了”。這種 peer pressure 合理的利用可以大幅度的提高工作表現(xiàn)并在團(tuán)隊(duì)中形成良性循環(huán)。

　　(3) 牛人們喜歡互相挑戰(zhàn)。我記得一位工程師總監(jiān)立下賭約 —— 如果我們?cè)谝?guī)定時(shí)限之前完成網(wǎng)站翻譯平臺(tái)所需的代碼修改，他將把頭發(fā)染成藍(lán)色。這樣的挑戰(zhàn)把“枯燥”的工作變成了挑戰(zhàn)性游戲。在玩游戲中寫程序比純粹的寫程序要有趣得多。當(dāng)然我們也有很多更加認(rèn)真的挑戰(zhàn)。因?yàn)榕Ｈ藗兲焐?賤命，哈)容易對(duì)挑戰(zhàn)上癮， 不管是挑戰(zhàn)別人還是接受挑戰(zhàn)。

　　(4) 牛人們相互學(xué)到很多. 每個(gè)牛人都有自己牛的地方，彼此有很多的互補(bǔ)。如果 Facebook 不是有很多東西可以學(xué)習(xí)的話，我不會(huì)呆 4 年多。對(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)的人來說，這點(diǎn)很給力。我們雇傭非常聰明的畢業(yè)生(潛在牛人)，這些人希望引爆自己來證明他們的牛逼之處。他們不愿到一個(gè)舒適無挑戰(zhàn)的公司過日復(fù)一日的生活。他們想學(xué)很多來豐富他們的經(jīng)驗(yàn)，完成不可能完成的任務(wù)并在他們的職業(yè)生涯上前進(jìn)。他們想要證明“yes, we can”。和其他牛人一起才能更容易的實(shí)現(xiàn)這些。

　　你不想要二流的人，但如何遠(yuǎn)離他們？首先，慢點(diǎn)招人 (Hire Slow)。在招人的標(biāo)準(zhǔn)上固執(zhí)一點(diǎn)。訓(xùn)練你的面試人員讓他們明白他們需要招(某些方面)比他們更強(qiáng)至少不會(huì)拖后腿的人，如果不是，拒絕平庸，不要屈就。我曾好幾次在招聘決策會(huì)議上發(fā)現(xiàn)黃金履歷者無法拿到 Offer, 只因?yàn)槟硞€(gè)面試官覺得這人無法給他深刻印象沒有讓他驚訝。但在另外一些例子當(dāng)中，那些獲得一致通過的候選人仍被放棄因?yàn)榇蠹叶贾皇怯X得他僅僅符合要求而已， 沒有出彩的地方。在招人問題上，絕大多數(shù)情形下，你要小心不要冒進(jìn)。（順便提一下我們也會(huì)雇用那些沒有全票通過的候選人，只要有一兩票是強(qiáng)烈推薦 —— 因?yàn)閷?duì)于已有員工的強(qiáng)烈推薦你是不應(yīng)輕易忽視的，這時(shí)可以冒險(xiǎn)）其次，炒魷魚要快 (Fire Fast).。使用二流人才就像服用慢性毒藥，一天一點(diǎn)， 遲早咯屁。Facebook 要求所有的管人經(jīng)理對(duì)于員工的表現(xiàn)要特別敏感。經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工分配的任務(wù)或者答應(yīng)的事情經(jīng)常沒有做到，如果是客觀原因，一定要盡力幫助解決；如果判斷為人才質(zhì)量問題，走法律允許的程序迅速將人炒掉。我見過幾次炒的比較慢，那對(duì)團(tuán)隊(duì)造成的負(fù)面作用可不是鬧著玩的。

　　3、樹立高的期望值并加以衡量

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要設(shè)定足夠高但仍合理的期望. 足夠高使得你的團(tuán)隊(duì)不會(huì)感到無聊。仍合理使得他們不至于油盡燈枯。你要給他們創(chuàng)造一段經(jīng)歷，使得在旅程結(jié)束時(shí)，他們回過頭來看會(huì)說 —— "他妹的， 我都沒想到我居然做到了這個(gè)，這個(gè)屌爆了。" 在 Facebook, 和其他硅谷高技術(shù)公司一樣，期望同薪酬相結(jié)合。每半年 Facebook 都有5-6個(gè)公司級(jí)的大目標(biāo)，所有人的獎(jiǎng)金算法中都會(huì)考慮該目標(biāo)的完成情況。因此樹立明確的期望本身就至關(guān)重要。

　　另外， 你需要找到一個(gè)不容爭(zhēng)辯的途徑來衡量期望。我花了大量時(shí)間和團(tuán)隊(duì)一起制定下季度里最重要的3-5個(gè)目標(biāo)并有數(shù)據(jù)化的衡量指標(biāo)(一個(gè)目標(biāo)背后可以有多個(gè)指標(biāo))。根據(jù)工作量把目標(biāo)分別委派給單個(gè)或多個(gè)攻城獅，或者讓他們自己攬。在這一情況下，我們不僅有可衡量的目標(biāo)，使得我們可以迅速地說出來我們?cè)谧鍪裁醋龅侥牧耍瑫r(shí)也知道每個(gè)具體目標(biāo)后面的負(fù)責(zé)人是誰。團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)和個(gè)體表現(xiàn)掛鉤，所以他們失敗了我即不成功。例如， 當(dāng)年我們團(tuán)隊(duì)最大的成果就是在一年時(shí)間里，通過每季度不同的指標(biāo)，讓信用卡支付的投訴率降低了75%.

　　有一點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)的是 —— 期望還是要基于現(xiàn)實(shí)要合理。在你只有 10% 的市場(chǎng)份額的時(shí)候卻幻想 10 幾倍的收入增長(zhǎng)無疑不現(xiàn)實(shí)。Steve Jobs 喬老爺是這方面的老手，非常善于推動(dòng)他的團(tuán)隊(duì)超越潛能但同時(shí)也榨干他們（雖然他們后來還是為他們所做到的而自豪一輩子）99.9% 的領(lǐng)導(dǎo)者不是喬老爺，也不需要是。更可行的是在團(tuán)隊(duì)的真實(shí)極限中找到一個(gè)可持續(xù)性的驅(qū)動(dòng)來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)超越自我。

　　4、重視數(shù)據(jù)而不盲從數(shù)據(jù)

　　決定產(chǎn)品方向時(shí)， 要的是想象力， 激情和膽量， 而不是數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)能讓你的團(tuán)隊(duì)沿著正確的方向前進(jìn)而不出軌，也有助于產(chǎn)品從“一開始是什么樣”到“最后應(yīng)該是什么樣”的逐漸優(yōu)化成型。但數(shù)據(jù)不能幫你決定方向。舉個(gè)例子，當(dāng)我們?cè)谌斯ぶ悄?機(jī)器學(xué)習(xí))上壓上我們團(tuán)隊(duì)所有的資源的時(shí)候，我們忐忑不安。但是我們堅(jiān)信一點(diǎn)，現(xiàn)有的基于人工規(guī)則引擎的防欺詐系統(tǒng)會(huì)很快成為死胡同，因?yàn)樗腊宥也灰滓?guī)模化以處理大數(shù)據(jù)。所以，就像在電影指環(huán)王中 Frodo 明知通向 Mordor 的道路很黑很冷很危險(xiǎn)，但那是一條他必須要選擇去走的路；我們選擇了在機(jī)器學(xué)習(xí)上壓上所有的寶。失敗，整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)很難看；但我們決定走艱難但我們認(rèn)為是正確的路。這種思路同樣應(yīng)用在如何設(shè)計(jì)用于用戶報(bào)告(外部工具)和案例審查(內(nèi)部工具)的工具來應(yīng)對(duì)潛在的欺騙行為。我們最后決定的方向是“進(jìn)行自動(dòng)處理”和“建立反饋機(jī)制”。直接拋給人工來處理總是很容易被選的一條路， 因?yàn)橹灰⒁粋€(gè)人多人傻的客戶支持團(tuán)隊(duì)即可。Lame! 我們希望通過自動(dòng)處理來解決大部分的欺詐案例，而把精力則放在那些確實(shí)需要單獨(dú)處理的特殊案例上，同時(shí)把從業(yè)務(wù)支持團(tuán)隊(duì)(即客戶支持部門)的處理意見自動(dòng)采集并集成到下一輪的機(jī)器學(xué)習(xí)中去。由此，我們的機(jī)器判斷會(huì)越加精確和聰明且與時(shí)俱進(jìn).

　　但你不能忽視數(shù)據(jù)。沒有數(shù)據(jù)的支撐而一味靠直覺走黑路， 很容易走岔道， 甚至大錯(cuò)特錯(cuò)。有一段時(shí)間我們認(rèn)為爬行工具(通過分析關(guān)聯(lián)的cookie, 信用卡)可能可以找到很多欺詐的同伙。通過實(shí)驗(yàn)結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)， 這種預(yù)期是否成立很大程度上取決于當(dāng)前流行的欺詐行為的特點(diǎn)。比如，當(dāng)失竊或販賣信用卡的案例非常普遍的時(shí)候，關(guān)聯(lián)分析是一種有效的方法。但如果主要情況是帳戶被黑或小寶們冒用媽媽的信用卡去網(wǎng)游消費(fèi)時(shí)，關(guān)聯(lián)分析就作用不大。直覺在現(xiàn)實(shí)前面碰了一臉的灰。不過幸運(yùn)的是我們很快意識(shí)到這點(diǎn)且把這個(gè)項(xiàng)目叫停了， 所以沒有浪費(fèi)太多的資源。

　　另外， 順帶提一下A/B測(cè)試。A/B測(cè)試并不會(huì)告訴你去做什么產(chǎn)品，但它可以幫你確定實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品時(shí)的哪個(gè)細(xì)微版本更能揪住用戶大爺們的心。

　　5、避免無謂的時(shí)間浪費(fèi)

　　剛進(jìn) Facebook 做工程師的時(shí)候，我非常享受那種日夜泡在碼海中的感覺。后來慢慢的承擔(dān)的項(xiàng)目責(zé)任越來越大越來越多，寫代碼的時(shí)間越來越少(但絕大多數(shù)時(shí)候仍占大頭)。有時(shí)候更多的是把時(shí)間花在決定產(chǎn)品的方向和設(shè)計(jì)上。很多事情是和產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計(jì)人員一起搞的。但在 Facebook 攻城獅們有很大的發(fā)言權(quán)，甚至有些時(shí)候是拍板的權(quán)力。Facebook 希望攻城獅們有王者風(fēng)范。Facebook 希望攻城獅能決定自己要做什么應(yīng)該做什么，而不是總是"被決定"做什么(一種流行的說法是，write your own job description). 因此，我花了大量的時(shí)間在思考這些問題 —— 哪些功能需要添加，哪些功能需要?jiǎng)h掉，需要開始或停掉哪些測(cè)試，我們正在流血流汗的是不是現(xiàn)在最最最重要的問題，我們是該花時(shí)間優(yōu)化用戶交互流程呢，還是減少出錯(cuò)率， 還是讓系統(tǒng)更快，等等。這些問題很傷腦筋，答案經(jīng)常不確定，比一個(gè)勁碼到手抽筋要難。但這些問題很重要， 甚至可能決定了你熬的日日夜夜究竟有沒有必要。建議所有的攻城獅思考思考代碼之外的這些問題，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者就更有必要了。當(dāng)然，攻城獅的大多數(shù)時(shí)間還是應(yīng)該花在代碼上。

　　那究竟哪些時(shí)間不應(yīng)該被浪費(fèi)呢？

　　很多，但我只舉兩個(gè)我認(rèn)為最重要的例子。

　　郵件。不是所有郵件都發(fā)而平等。有些郵件純粹打醬油的，有些郵件是不需要馬上處理的。我嘗試使用過濾規(guī)則來踢掉打醬油的郵件，突出需要馬上處理的重要郵件。對(duì)此，分享兩點(diǎn)。

　　1) 建立一個(gè)適合你的郵件過濾系統(tǒng)。我會(huì)對(duì)重要和緊急的郵件做即刻回復(fù)，而暫緩處理那些可以等到晚上再回復(fù)的郵件（尤其是發(fā)自我自己的團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品經(jīng)理，兄弟連和頂頭的不頂頭的上司們的郵件）。但是，我要確保在我掙扎的爬到床上之前，把這些郵件全部處理掉， 讀的讀， 回的回。對(duì)于那些僅供參考的郵件，過濾系統(tǒng)會(huì)將其塞到某個(gè)固定的角落，我隔三差五去瞅瞅。此類郵件諸如某酒鬼詢問 Napa Valley 哪個(gè)酒窖比較正點(diǎn)等等. 這些郵件通常比較有趣， 挖的坑很大很深所以也很耗時(shí)間， 我通常不跳或者不馬上跳。

　　2) 廣而告之你的個(gè)人郵件處理策略。我讓我身邊的戰(zhàn)友們知道我是如何處理郵件的， 并把這個(gè)政策放到我所有的郵件末端。如是說 —— “正在嘗試個(gè)人郵件處理策略 —— 為了戒掉 Email 癮， 我將強(qiáng)迫自己每隔三小時(shí)或以上查看一次 Email，急事請(qǐng)電話/短信/IM 我”，這么做更多的是讓別人明白不要指望馬上得到回應(yīng)。其實(shí)我查 email 比每 3 小時(shí)要頻繁，但至少不用馬上逼得去回每個(gè) email 了，我可以憋著悠著點(diǎn)。因?yàn)槿绻娴暮芗保业?iPhone 應(yīng)該已經(jīng)響過了。而且，批量處理真的效率要高很多。不騙你。

　　會(huì)議。開會(huì)太容易變成一群人互相在扯對(duì)方的蛋。浪費(fèi)時(shí)間而且開完后發(fā)現(xiàn)沒有結(jié)論且很蛋疼。但開會(huì)對(duì)于 teamwork 很多時(shí)候是必要的。如何主持會(huì)議是門學(xué)問，這里不細(xì)談。不過，你不可能也不需要參加每個(gè)邀請(qǐng)你的會(huì)議。當(dāng)你認(rèn)為你參加某會(huì)議于己于人都無太多價(jià)值的時(shí)候，建議你考慮不去。如果想要有禮貌一點(diǎn)， 那就寫個(gè) email 問問主持人你是否可以缺席。通常當(dāng)你想過這個(gè)問題決定發(fā)這樣的郵件時(shí)，答案通常都會(huì)是 yes。有些時(shí)候我也會(huì)很可恥的讓我的產(chǎn)品經(jīng)理替我去開會(huì)。當(dāng)然，我會(huì)鼓勵(lì)他也爭(zhēng)取不要去。Only make the meetings you really have to. 同樣，我要求我自己的團(tuán)隊(duì)在組織和參加會(huì)議的時(shí)候要慎重，也經(jīng)常問他們想想看自己花在會(huì)議上的時(shí)間是不是多了。一個(gè)做法是把可能的會(huì)議都整合在一起。有一個(gè)例子。早些時(shí)候，我們會(huì)經(jīng)常收到來自支持團(tuán)隊(duì)的比較隨意的會(huì)面請(qǐng)求。這讓攻城獅的一天被會(huì)議分割得支離破碎。寫代碼的都知道沒有3-4個(gè)小時(shí)的連續(xù)時(shí)間是不容易高潮的。而且這種會(huì)議通常效率很低。于是，我們改變了做法，每周安排固定的答疑時(shí)間(office hour)和支持團(tuán)隊(duì)嗑想法然后 follow up。當(dāng)然， 緊急的問題另當(dāng)別論應(yīng)當(dāng)馬上處理.

　　有一個(gè)被經(jīng)常忽略的原則 —— 有意識(shí)地去思考哪些事情不應(yīng)該做并且馬上不做。例如，哪些是無謂的爭(zhēng)論可以避免介入，哪些功能可以放棄，哪些關(guān)系不應(yīng)該發(fā)展， 哪些人應(yīng)該開掉，等等。我經(jīng)常問自己一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題，我現(xiàn)在正在做的是否對(duì)我的目標(biāo)很重要。如果你清楚自己正在做的和自己想要的，答案會(huì)明了。Go for it。

　　6、增進(jìn)親密感是減少緊張關(guān)系的有效方式

　　工程師和支持團(tuán)隊(duì)之間有著糾結(jié)的合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系(注意， 合作在前)。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司中很多人(尤其是聰明人)總是期望工程師對(duì)所有問題給出一個(gè)讓人會(huì)心一笑的解決方案。但現(xiàn)實(shí)是，不是每一個(gè)問題都可以或者應(yīng)該在技術(shù)框架下解決。對(duì)于一些具體的問題， 客戶支持和運(yùn)營(yíng)部門會(huì)有一些非常深刻獨(dú)到的見解。工程師未必行，畢竟很多見解需要不同的專業(yè)知識(shí)， 依靠實(shí)地經(jīng)驗(yàn)。沒錯(cuò)， 工程師可以在代碼中自動(dòng) log 大量的原始數(shù)據(jù)，但從原始數(shù)據(jù)中提煉可靠的判斷卻并不總能如愿。和很多其他公司的客戶或支持部門不同，我們的支持部門招募了質(zhì)量相當(dāng)好的員工(很多來自美國(guó)名校 —— 在我直接接觸的反欺詐支持組 20 來人中就有 3 名斯坦福校友)。因此，當(dāng)兩群都很聰明的人觀點(diǎn)相左時(shí)，該聽誰的呢? 緊張關(guān)系再所難免。

　　不同的工程師團(tuán)隊(duì)也存在著合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。 反垃圾郵件、安全和反欺詐（我的團(tuán)隊(duì)）這幾個(gè)團(tuán)隊(duì)之間存在密切的工作協(xié)作關(guān)系。這些團(tuán)隊(duì)也都盡可能地相互學(xué)習(xí)，分享經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。但是，有時(shí)候各團(tuán)隊(duì)獨(dú)立處理類似但不同的一些問題時(shí)，都試圖向?qū)Ψ酵其N自己的解決方案和理念。

　　如何讓合作競(jìng)爭(zhēng)保持在一種健康有序的狀態(tài)? 我覺得關(guān)鍵是促進(jìn)人與人之間的親密感。把人搞近了，事情就容易了。我花大量時(shí)間用在建立和其他團(tuán)隊(duì)的關(guān)系上面。例如兩周一次或者一月一次和其他團(tuán)隊(duì)老大們的 1 對(duì) 1 碰頭會(huì)。越相關(guān)的團(tuán)隊(duì)，頭碰得越頻繁。我自己或者我的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)有選擇性的經(jīng)常參加一些其他團(tuán)隊(duì)的會(huì)議 (我們稱之為 Friends & Family meeting)。當(dāng)為一個(gè)共同的大項(xiàng)目工作時(shí)，我曾安排不同的部門成員（工程師、支持、數(shù)據(jù)分析、金融財(cái)務(wù)）坐到一起進(jìn)行項(xiàng)目沖刺。這是拉近相互之間距離的非常有效的一個(gè)做法， 尤其對(duì)于減少扯皮的機(jī)會(huì)。因?yàn)榛ハ嘀g經(jīng)常會(huì)請(qǐng)或被請(qǐng)喝咖啡 (可稱之為"咖啡外交")。我也會(huì)經(jīng)常和一些人約定吃工作午餐， 經(jīng)常聊的是家常， 增的是感情。有的時(shí)候一次長(zhǎng)距離的散步也更能讓人暢所欲言。而這樣的緊密關(guān)系，在我們面對(duì)一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目的關(guān)鍵時(shí)刻，會(huì)幫助大家緊緊的抱團(tuán)闖關(guān)。

　　7、習(xí)慣委托， 但不要盲目， 請(qǐng)謹(jǐn)慎

　　分配任務(wù)委托別人的重要性比較容易理解。因?yàn)槟悴皇浅耍荒芏瞬璧顾裁炊甲龀院壤鍪裁炊脊堋Ｓ行r(shí)候，你往往還不是最適合的人選。當(dāng)團(tuán)隊(duì)一大，事情一多，你一定要學(xué)會(huì)委托別人來負(fù)責(zé)合適的任務(wù)。對(duì)有些領(lǐng)導(dǎo)者而言， 委托別人一個(gè)重要的目標(biāo)可能不是很放心，覺都睡不好；但我非常習(xí)慣委托別人，有時(shí)候可能太習(xí)慣了。這是我一位前老板給我指出來的一個(gè)問題。有一次我給一位組員分配了一個(gè)既有技術(shù)難度又有協(xié)調(diào)挑戰(zhàn)的難題，進(jìn)程比較緩慢。但我給了他太多的時(shí)間空間來折騰， 而事實(shí)上他在某些方面需要一些加強(qiáng)，有些方面需要我更多的主動(dòng)的幫助。我老板指出來，如果我要讓別人隨便折騰的話，前提是我需要有足夠的信心。我需要有事實(shí)來逐漸證明我的決定是正確的。需要謹(jǐn)慎委托，因?yàn)槿绻?xiàng)目失敗， 對(duì)他而言， 最終負(fù)責(zé)的人還是我，不是別人。所以我不能以別人不行來給失敗的委托埋單。

　　如果你有一個(gè)重要的任務(wù)需要委托給別人， 你要么：

　　1) 已經(jīng)對(duì)此人非常了解，知道他戰(zhàn)斗力非凡可以搞定，或者相信他可以迅速學(xué)習(xí)提高打雞血搞定；

　　要么

　　2) 需要在一開始手把手教他，時(shí)不時(shí)問他，直到你對(duì)他有足夠的信心。

　　具體我是這么做的。項(xiàng)目開始時(shí)，我讓被委托人給我一個(gè)整體計(jì)劃以及幾天內(nèi)可以完成的任務(wù)。一開始經(jīng)常會(huì)面跟進(jìn)，然后確定后幾天的任務(wù)。根據(jù)每次完成狀況來估計(jì)他能不能“高快狠”地完成最終的目標(biāo)。信心逐漸建成后可以減少關(guān)于該項(xiàng)目的細(xì)節(jié)討論，此時(shí)的委托可以放得更開。但有一點(diǎn)要注意，如果跟的太緊的話， 可能讓人覺得你對(duì)他不放心，他也會(huì)做得畏首畏尾，這可能比盲目的委托還更差。所以在委托和謹(jǐn)慎之間， 有一個(gè)微妙平衡。

　　我覺得在這一點(diǎn)上我還要加強(qiáng)，這里也和大家提個(gè)醒。

　　8、意見反饋應(yīng)該一個(gè)持續(xù)性的， 而不是一年一次或兩次的活動(dòng)

　　一年一度或兩度的意見反饋在硅谷公司是非常常見的。它的目的不是設(shè)置起來給員工難堪，讓他們互相責(zé)難的。它的目的是希望員工對(duì)自己對(duì)他人有更全面的認(rèn)識(shí)，以助進(jìn)步。意見反饋有自我反饋和同事反饋兩部分。自我反饋是自己評(píng)定自己，完成了哪些目標(biāo)，錯(cuò)失了哪些目標(biāo)，哪些方面做好了，哪些方面還待進(jìn)步。但由于是自己踢球兼裁判，難免有偏頗。同事反饋，就像一枚鏡子，讓你看到 180 度之外的自己。在 Facebook, 360 度的正式意見反饋是一年兩次，并且和薪酬掛鉤。但近年來，意見反饋和薪酬評(píng)定逐漸分開。比如我做的一件事就是季度性的意見反饋，時(shí)間和正式評(píng)定錯(cuò)開。在那幾天中，我請(qǐng)求所有相關(guān)組的同事在自愿的前提下給我寫寫關(guān)于我直屬組員的意見反饋，短短幾句都行。我會(huì)收集，綜合，最后在1-1碰頭會(huì)時(shí)反饋給我的組員。

　　如果需要等半年才來收集意見的話，很多相關(guān)故事早以忘得一干二凈。故事越久遠(yuǎn)，記憶越模糊，意見越空洞， 說了等于沒說。而且，意見反饋和薪酬綁在一起，正常人(即使是牛人)都會(huì)很自然的把心眼更多的放到薪酬上，而不是意見本身。

　　除了季度性的輕型意見反饋， 日常的意見反饋如果有的話應(yīng)當(dāng)立馬傳遞，趁熱打鐵效果更好。

　　如何有效傳遞整理好的意見也很重要，有句話是說"it's not what you say that matters, it's how you say it". 我沒那么極端，我覺得如何傳遞意見也同樣重要。有兩種方式我都試過，不確定哪種更有效。這里都談一談。一種是以問為主逐漸深入促其思考，比如"how did you think about the meeting you hosted yesterday"; 另外一種是赤裸裸的直入主題， "hey, let's talk about the meeting you held yesterday"， 然后開始談我自己的感覺.不管哪種方式，一定要給對(duì)方一個(gè)解釋自己行為的機(jī)會(huì)；永遠(yuǎn)假設(shè)并告訴他我相信他的意愿是好的。為了避免陷入“你昨天做了 xxx”，“"沒有， 我做的是 yyy”，“我覺你是做了 xxx”的死循環(huán)式的爭(zhēng)論，我首先爭(zhēng)取和他們?cè)?我們感知的即是事實(shí)"這一點(diǎn)上達(dá)成共識(shí)。基于這點(diǎn)前提， 我們把討論的重點(diǎn)放在如何做能改變別人的感受，最后讓事情能順利完成， 畢竟大多數(shù)重要的事都有很多人一同協(xié)作完成。當(dāng)他們認(rèn)識(shí)到自己想要改進(jìn)某個(gè)方面的時(shí)候，如何改是一個(gè)相對(duì)容易很多的問題 —— 聰明人一向能夠找出改進(jìn)的辦法，我所做的就是配合他們做頭腦風(fēng)暴。最終談話的目的是產(chǎn)生一個(gè)下次如何能做的更好的具體方案。

　　關(guān)于有效傳遞意見反饋， 另有 4 點(diǎn)提一下。

　　1) 意見反饋不見得都是負(fù)面的。它可以是別人的一個(gè)長(zhǎng)處，你很欣賞，你希望他這方面堅(jiān)持做，做得更多。比如一句"hey, I really love your weekly summary email with the key metrics at the top. Please keep them coming"，可能產(chǎn)生很好的激勵(lì)效果。

　　2) 意見反饋必須擺事實(shí)和講道理。如果你只是告訴別人他很爛，但不說什么時(shí)候爛過了以及為什么，除了給他添點(diǎn)火氣之外無他用。所以我在相關(guān)人員包括自己寫意見反饋的時(shí)候要求提供實(shí)例，比如一句 "I think he could make meetings transparent and shorter by having an agenda, like the weekly data review meeting on last Friday"比"his meeting is too long"，更有血有肉有效。

　　3) 意見反饋必須是可操作的。讓人無從下手的意見意義不大。如果在提意見的同時(shí)提出一個(gè)方案以供參考就有意義的多。但注意，絕不能是命令的方式 (那是中青寶…)，比如前面的例子"I think he could make meetings transparent and shorter by having an agenda sent ahead of time…"就很容易操作。

　　4) (個(gè)人偏好) 在最近的兩個(gè)評(píng)價(jià)周期中，我給 15 個(gè)左右的同事(一半不直屬我)寫過意見反饋。我把我寫的直接分享給他們。出于這種想法，在我下筆時(shí)就少了很多沖動(dòng)。因?yàn)樗麄儠?huì)讀，所以我無法做到背后捅刀。因?yàn)樗麄円x，所以我需要寫得有意義，容易理解，并且加上很多例子。并且，我歡迎他們和我直接討論。如此一來，他們也明白我寫這些反饋的一片苦心是為了他們進(jìn)步。

　　9、你可以比你想象的做得剛好

　　這不是說說而已。我自己就有一個(gè)親身的例子，我們?cè)?jīng)認(rèn)為把一個(gè)高得離譜的欺詐率降到所允許的范圍內(nèi)會(huì)很難，的確很難。但想想看我們最終牛逼了一把，把它降到了比允許上限的一半還要低，感覺很爽，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣高昂信心爆棚做事像開了外掛。

　　牛人們總是不斷的超越自己。給他們一個(gè)離譜的目標(biāo)，配以應(yīng)有的工具，適當(dāng)?shù)膸椭銐虻男判倪€有一定的時(shí)間，他們會(huì)讓你大吃一驚，也會(huì)讓自己大吃一驚。這一點(diǎn)，喬幫主是行家，屢試不爽。

　　但做到這一點(diǎn)有一個(gè)前提 —— 不能害怕犯錯(cuò)。如果犯錯(cuò)是被要嚴(yán)懲的，失敗是不允許的話，牛人們只能在框框中被圈養(yǎng)，沒有辦法實(shí)現(xiàn)突破。有一句話我經(jīng)常掛在嘴上"ask for forgiveness, not for permission". 在 Facebook, 大膽行事犯錯(cuò)是容易被原諒的。

　　但反過來，有一點(diǎn)要小心，就像第 7 點(diǎn)所說的 —— 你不能隨便把一個(gè)離譜的目標(biāo)交給一個(gè)人，然后期待他來給你驚喜，盲目帶來的可能是驚嚇。你需要真正的牛人，至少是潛在牛人。而作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你的一個(gè)任務(wù)是幫助他們，鼓勵(lì)他們，來引爆自己的潛力點(diǎn)。Facebook 不缺此類待引爆的牛人。

　　10、不要過多設(shè)計(jì)或者過早優(yōu)化

　　有些工程師有一股出于本能的沖動(dòng)想把自己的程序規(guī)模化，甚至在這些程序還沒看到大規(guī)模使用的曙光之前。我在 Facebook 開始的時(shí)候，也是沖動(dòng)型工程師一類。但經(jīng)歷過幾次失敗的產(chǎn)品之后，我牢記了這個(gè)教訓(xùn)。不要過多設(shè)計(jì)或者過早優(yōu)化，把核心功能設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)單精煉。只有在看到產(chǎn)品有被大規(guī)模使用的趨勢(shì)后， 才來增加功能或增加規(guī)模量。有一個(gè)我做的產(chǎn)品使用的上限是 200 萬月用戶(當(dāng)時(shí) Facebook 整個(gè)月用戶群是 4000 萬左右)，但我的實(shí)現(xiàn)已經(jīng)做了很多額外的功來滿足更多的用戶，做的時(shí)候感覺很爽(感覺自己很牛，感覺再多人用產(chǎn)品也不會(huì)崩潰)， 之后感覺很慘。

　　但這一點(diǎn)不一定能適用于架構(gòu)上的工作，比如 Friendster 這個(gè)網(wǎng)站的失敗就是其基礎(chǔ)架構(gòu)的性能長(zhǎng)期無法應(yīng)對(duì)急速增長(zhǎng)的用戶以致網(wǎng)站很慢甚至崩潰。在用戶增長(zhǎng)高潮來臨之前，你應(yīng)該已經(jīng)在架構(gòu)上做了足夠多的前戲，否則搞不好就要像 Friendster 收攤子散伙。但同時(shí)也要意識(shí)到，你所看到的用戶訪問模式，你的網(wǎng)站功能，在你只有 10 萬用戶的時(shí)候，可能和你有 1 億用戶的時(shí)候會(huì)很不一樣。所有太多太早太頻繁的架構(gòu)上的大動(dòng)作可能會(huì)適得其反。這一點(diǎn)上，你要小心判斷。

　　結(jié)語:

　　在 Facebook 的 4 年半很好玩，我學(xué)到的感受到的遠(yuǎn)多于以上的十項(xiàng)，但希望這個(gè)分享能對(duì)朋友們有點(diǎn)幫助。同時(shí)祝所有的朋友在自己現(xiàn)在扮演的角色上都有好運(yùn)。

it知識(shí)庫：王淮：我在Facebook的十點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)分享，轉(zhuǎn)載需保留來源！

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