英文原文：The Best Developer Team Structure

　　在滅火時(shí)，有一種“水桶陣型”——隊(duì)伍中所有人排成一列或幾列，將水桶從水源處傳遞到火災(zāi)現(xiàn)場。這樣在團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)甚至不需要語言交流，但顯然不適用于軟件開發(fā)。

　　Scott根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，針對軟件開發(fā)總結(jié)了以下幾點(diǎn)建議，不一定全面但是值得參考。CSDN編譯如下：

　　組織架構(gòu)是完成工作的工具，你需要好的工具來增加工作效率。沒有永遠(yuǎn)最佳的組織架構(gòu)，每一個(gè)項(xiàng)目都有最適合它的架構(gòu)。

　　我個(gè)人的工作經(jīng)歷主要是關(guān)于網(wǎng)站早期開發(fā)，這是一門非常特定的工作，因此非常偏向于敏捷/迭代的工作模式，如果你是為銀行或者航空公司做開發(fā)，肯定需要不同的工具和組織架構(gòu)。

　　根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，通常3-5個(gè)開發(fā)者圍繞這一個(gè)PM（項(xiàng)目經(jīng)理）能夠達(dá)到最佳的工作效率。PM是一個(gè)過于復(fù)雜并且常被濫用的術(shù)語，坦率地說，我非常討厭這個(gè)詞。這里我所說的PM是指“解釋、闡明項(xiàng)目需求的人”，因此從產(chǎn)品戰(zhàn)略的角度PM需要有強(qiáng)烈的想法，清楚需要構(gòu)建的是什么，但他們更重要的任務(wù)是權(quán)衡從客戶到設(shè)計(jì)師等等的全部利益相關(guān)者的需求，并據(jù)此制定計(jì)劃。

　　工程師可以是PM，我也見到過很多成功的案例，但需要注意的是，實(shí)際上他們的職能完全不同。作為一個(gè)PM，你需要理解“團(tuán)隊(duì)”和“一群人”之間的區(qū)別：團(tuán)隊(duì)的工作方式更像一個(gè)單位；團(tuán)隊(duì)中有角色之分，比如四分衛(wèi)、組織后衛(wèi)，游擊手等等，但每個(gè)人都為了同一個(gè)目標(biāo)努力完成自己的任務(wù)。一群人則是指很多聚集在一起的人，而非一起工作的人。你需要構(gòu)建的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)而非一群人。

　　組建團(tuán)隊(duì)的方式有很多種，這里列舉一些：強(qiáng)制結(jié)對編程；通過將項(xiàng)目按組件分解，保證多人同時(shí)作業(yè)；技術(shù)設(shè)計(jì)與編碼分離；降低WIP（Work-in-Progress）能夠驅(qū)動結(jié)對乃至多人編程項(xiàng)目。

　　注：保持低的WIP度是一個(gè)非常神奇的解決方案，當(dāng)你不知道該做什么時(shí)，降低WIP！

　　每當(dāng)我的團(tuán)隊(duì)增長到7-10個(gè)開發(fā)者時(shí)，我總會將它分為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)。不論是什么項(xiàng)目，10人的團(tuán)隊(duì)都過于龐大，這時(shí)候你需要以子團(tuán)隊(duì)為行動單位。團(tuán)隊(duì)劃分應(yīng)該很自然，需要能夠明顯地區(qū)分兩個(gè)團(tuán)隊(duì)。有個(gè)非常有名的原則叫做“pizza原則”，就是說：如果兩張pizza喂不飽你的團(tuán)隊(duì)，那么它太龐大了！

　　記住，團(tuán)隊(duì)復(fù)雜度不是線性的，而是指數(shù)式，當(dāng)你有更多的員工、更多的團(tuán)隊(duì)，花費(fèi)在溝通上的時(shí)間也就會更多。

　　新團(tuán)隊(duì)的組建不能湊合，不是隨便雇5個(gè)人就能稱之為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，最好的方式是“有絲分裂”（類似于舉薦）。

　　如果你擁有多個(gè)團(tuán)隊(duì)，那么就需要有人來擔(dān)當(dāng)“首席架構(gòu)師”一職。隨著時(shí)間和團(tuán)隊(duì)人數(shù)的增長，這會很自然地成為一個(gè)任務(wù)。首席架構(gòu)師不需發(fā)號施令，這只是一個(gè)頭銜，但總需要有人頂著這個(gè)頭銜！記住，他絕不是“軟件設(shè)計(jì)之神”。如果你真的這樣認(rèn)為，你會失去招聘好員工的機(jī)會，因?yàn)楹玫膯T工應(yīng)該對“什么是好的軟件設(shè)計(jì)”有自己的觀點(diǎn)。這個(gè)角色更像是“軟件設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)者”，幫助所有人取得架構(gòu)設(shè)計(jì)的共識。首席架構(gòu)師如果做得稱職會非常辛苦，因?yàn)樗枰嚽榜R后地與人辯論，并最終保證大家得到共識，但這正是關(guān)鍵！

　　如果你的公司非常大，就像財(cái)富500強(qiáng)那樣，也許這時(shí)候你需要有一個(gè)能輕而易舉地決定軟件架構(gòu)的“軟件設(shè)計(jì)之神”，但我并沒有這樣的工作經(jīng)驗(yàn)。

　　根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，最好還需要有一個(gè)“團(tuán)隊(duì)主管（Team Lead）”。這個(gè)職位應(yīng)該從項(xiàng)目經(jīng)理那里分離出來，經(jīng)理負(fù)責(zé)績效考核，主管負(fù)責(zé)幫助員工完成工作。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)主管的職責(zé)更應(yīng)該依項(xiàng)目而定，有時(shí)甚至不是必須的。

　　團(tuán)隊(duì)從組建到揉合一般需要六周時(shí)間，這僅僅是針對公司的正式員工，新員工融進(jìn)團(tuán)隊(duì)的時(shí)間還會更長。

　　另一方面，不要害怕修改團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)。和運(yùn)動一樣，隊(duì)員間的化學(xué)反應(yīng)非常重要！有些人在一起工作時(shí)能發(fā)出更高的工作效率，同時(shí)讓員工做自己關(guān)心的事也很重要，致力于自己關(guān)心的工作通常也能帶來更高的工作效率。我通常會安排合適的人去做他喜歡的工作。

　　當(dāng)然，沒有任何人愿意做的事，應(yīng)該讓所有人都輪流去做。如果你的團(tuán)隊(duì)是真正的團(tuán)隊(duì)，這就不會是什么問題，他們會愿意投入這些骯臟的工作。

　　最后，隨著組織的增長，“軟管理”會變得越來越重要。你需要將組織或者公司的使命、價(jià)值觀、愿景這樣的東西文檔化，比如寫在紙上或者wiki上。只有愚蠢的老板會認(rèn)為這是在浪費(fèi)時(shí)間。

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