基本上所有的IT部門主管都會遇到這樣的問題吧，那就是要不要用新人，越是小公司這種問題越明顯。為什么呢？因為大公司第一人才招聘比較容易，第二公司有統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃，中小公司就沒有這么好彩了，壓縮成本再壓縮成本。中小公司一般喜歡招立即能用的人，工廠里叫熟手，大家都希望呼之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝之人，有這樣的人嗎？當然有，這種人叫雇傭軍團，IT界也有雇傭軍團，他們就是外包公司，但問題是雇傭軍團的成本高，可持續(xù)性不強，如果是作為一場戰(zhàn)役，雇傭有時候是較合適的辦法，但如果是一種戰(zhàn)略，使用雇傭軍就不行了。

　　做企業(yè)當然不是一場戰(zhàn)役，沒有誰說我做企業(yè)就做一次，做做就算了，所以很多企業(yè)都在講，我們要有自己的人才戰(zhàn)略，我們要有自己的人才儲備，人家葛大爺都說了，二十一世紀什么最重要——人才。沒錯，最重要的是人才，人才不是憑空生出來的，人才是千錘百煉煉出來的。質(zhì)優(yōu)股價高，潛力股要有耐心等，指不定沒看準還成了垃圾股。人才和水相反，人往高處走，水向低出流，所以大公司招人是高朋滿坐，揮汗如雨，小公司雖是求賢若渴，但總是門可羅雀。怎么辦？人家牛根生有句經(jīng)典明言，叫財聚人散，財散人聚，沒有錢，你就招不到合適的人才，沒有人才，你就賺不到錢。怎么辦啊怎么辦，兩難，這是一個先有雞還是先有蛋的問題，很糾結(jié)，有經(jīng)驗的人工資太高，有些人還嫌你工資少不愿意來，說你公司沒發(fā)展。招新人吧，好不容易培養(yǎng)出來一個人，事沒干啥光來事了，磕磕碰碰一兩年，總算能干點事了，結(jié)果因為工資太低人家跳槽了。

　　如果是你，你怎么辦？用還是不用，既然兩難，那我們就兼顧吧，兼顧到哪呢，兼顧到合理，什么是合理？沒有一個公理，根據(jù)自己公司的實際情況判斷。我比較傾向于在項目或者團隊中啟用新人，新人肯定是存在這樣那樣的問題，一般一個新人在前三個月到半年不僅不能干活，還得給配備一個老人去帶，所以在項目中添加新人實際上不是增強了戰(zhàn)斗力。問題是，如果你使用新人，你公司又不愿意花大價錢請有經(jīng)驗的人，甚至你愿意花錢人家都不愿意來，同樣的工資人家肯定選擇大公司，這是人之常情。

　　使用新人其實最關(guān)鍵是兩個問題，第一是怎么快速培養(yǎng)新人，能讓他們迅速適應(yīng)崗位，第二是如何留住他們，只要解決這兩個問題，新人就可以放心大膽地用。培養(yǎng)新人得把他們放到實踐的崗位中去，到實際的項目中去，一般來說，完整經(jīng)歷一個周期超過六個月項目的新人，基本可以使用了。但很多項目經(jīng)理或者部門主管喜歡讓新人做一些簡單的活，比如說一些重復(fù)的勞動老鳥不愿意做的時候，這個時候就會找新人出馬。但實際上這樣做很不利于新人的成長，他們也覺得很郁悶，然后這個人在公司很久也得不到成長，從長遠來說，這是又輸?shù)木置?。很多人怕新人犯錯導致項目出問題，實際上這個問題出在監(jiān)管上，新人在項目中肯定會犯錯，這個時候你需要讓一個負責任的老人去帶他，起到這個事前提醒事后控制的作用。使用新人肯定是要付出成本的，但是舍不得孩子套不住狼，舍不得老婆抓不住流氓。你又招不到熟手又不愿意啟用新人，這樣就形成一個惡性循環(huán)。

　　實際上許多人的離開，并非因為工資的原因，工資確實會導致一個人的離開，但很多時候不是主要原因，特別是對于一個踏入職場三年以內(nèi)的人來說。他們最需要的是成長和受關(guān)注，如果他沒有在公司得到成本，而工資又不高，他自然會選擇離開。這個時候，我們應(yīng)該在部門定期組織培訓，讓部門的學習環(huán)境活躍起來，形成一個部門亞文化。其實老鳥是不太愿意學習的，所以我們需要讓部門中有新人去帶動老人，然后讓老員工一方面可以通過培訓新員工實現(xiàn)自己的價值，增加他的自豪感，另一方面，也可以通過這種學習交流的過程中，加強團隊的凝聚力和向心力。團隊建設(shè)不是靠談幾話，吃幾頓飯就可以的，應(yīng)該是一起學習一起戰(zhàn)斗，這樣的團隊大家才會有感情。只有一有感情，這事就難辦了，沒準你趕他走他還不走呢。

　　一般來說，在項目或者團隊中，可以以2：5的方式配置新人，也就是2個新人配置5個老員工，由一個人專門負責帶兩個新員工，當然也得根據(jù)項目的緊急程度來合理配置新人。

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