在架構師的角色中，溝通是要求有效果的必備技能與工具。換句話說，溝通是架構師指示別人或群體完成特定行動唯一真正有效的手段。

　　架構師通常沒有對為其項目工作的他人的直接管理權。他們的項目往往是跨部門的，也可能會跨好多個行業單位。由于不能直接管理他人，所以架構師指示別人或群體完成特定行動的能力就受到限制。他們唯一真正有效的手段就是其影響力。靠技術晉級的人主要關注在技術性的專業知識上。成為技術專家，溝通技術知識對于他們往上爬來說是非常關鍵的技能。這種技能通常意味著維護你的職位，明確特定項目的潛在風險和當前問題。在單位等級結構的這一層上，你應該阻止產生問題、尋找問題并且解決問題。你的上級都在盯著看你的每一步動作。壓力往往會非常大。對于靠技術吃飯的人來說，若想邁出跳至管理的第一步（我認為架構師已經在進行部分管理工作了），階梯上的下個臺階的特性已經大大變化了。尤其是，首先要求的技能是溝通范圍、數量大大地拓寬了。

　　架構師必備的關鍵軟技能：溝通

　　架構師的溝通首先基于溝通原則，其次是溝通策略，在此之上是與執行官的有效溝通。

　　一、溝通原則

　　學習有效溝通是一個終身的過程——永遠都有改善的余地。要學習的溝通原則包括：先聽后說、專心致志（人和心思在一處）、正面思考等，這些原則有助于建立與別人的信任關系，使你成為更高超的溝通者。

　　1. 先聽后說

　　你有沒有發現自己在某次談話中總是想尋求一次講話的機會，而沒有真正在聽別人說什么？當你沒有聽時，你傳遞給那個對你講話的人什么信息呢？

　　至少表面上，你顯得不在乎別人說什么。大部分人會很快厭倦這樣的談話，因為他們說的話白白在空氣中傳播卻沒人去聽。說話的人也許會想他還有更好的事要做，而結束此次談話。如果你只是偶爾這樣做，這種行為沒什么大不了的。如果這是你的習慣做法，那么你是在自己與別人之間構筑一道墻。

　　你聽的時候，是不是在找機會糾正對方？即便談論的話題在往前走，但是你的思路還停留在剛才的某一點上？

　　這種情況說明，我們并沒有在聽別人說什么。講話的人對你很在乎，從其忙碌的工作中抽出時間，為你提供這些寶貴的信息，所以應該認真去聽他說什么。

　　當有人與你說話時，要看著他說，并試著理解他想溝通的內容。給對方足夠的時間來表達他的觀點，然后再向其詢問要澄清的問題。向他表達非語言的反饋，例如點頭，讓他知道你在關注這次談話。

　　我認為羅馬人Epictetus說得好：“我們有兩個耳朵，一個嘴巴，所以我們應該多聽少說。”

　　2. 專心致志

　　不管你在哪里，都應專心致志。生活中有許多事情要分神，例如這個周末你要做什么，幾分鐘前開會回來如何解決會上的問題，怎樣找個辦法告訴老板某個負面的消息，小孩今晚的英式足球比賽幾點開場……所有這些瑣事都很容易讓你想入非非。

　　一般來說，人在任何時刻最多只能同時處理7件±2件那么多的事。如果你的腦袋全是一些無關緊要的瑣事，你就無法專心致志地做事。要是有人對你說話，你就會完全聽不到他在講什么。倘若他在問你問題，你可能要他們再說一遍。這種情況下，你其實是在浪費別人的時間，他們不會高興的。如果房間里有個執行官，你就會給人家留下一個持久的壞印象：真是個浪費錢的家伙！

　　請你讀些時間管理方面的書，列出每天需要關注事情的清單計劃。在計劃中安排好任務的優先級（當天、本周等），并標識每個任務準備投入的時間。這個辦法能夠讓你通過計劃安排好每件事，節省你的精力去記憶周圍各種正在發生的事。

　　如果某個會議不是真的需要你參加，你就不要去；假如確實需要你參加，就一定要去，而且人和心思都花在那里。

　　我發現，坐直、將腳放在座位正下方、做筆記、直視正在講話的人，能夠自然而然地全神貫注于會議正在進行的事情，從說話和肢體語言兩方面都給人以積極參與的正面印象。

　　不管你做什么，都要專心致志！

　　3. 正面思考

　　當你表達信息時，總有許多種方法去傳遞它們。信息需要真實和準確，然而表現出其意義的方式可以多種多樣。

　　你可以以積極意義或消極意義提供信息。你可以基于所期望的結果選擇某種方法。也可以采用不偏不倚的方式，不帶情緒地列舉事實，盡管這通常很難做到。

　　從溝通的觀點來看，人們容易注意負面的東西。通常負面消息總會帶來恐懼（當我感覺恐懼鄰近時，我會把它當做“要求集中精力的行動”的信號）。

　　作為架構師，你需要避免不必要的偏見信息，讓別人能夠選擇他們要關注的信息。你可以提供若干種替代方案，但這些方案應當是客觀平等的。你需要察覺可能的辦法，而不是為別人留下疑惑。

　　4. 盡早道歉

　　在一天的事務中，你可能注意到對他人做的某個事情不合適或不正確。記住放下自尊去給受影響的對方道一個歉。向別人誠心道歉并不是好玩或者容易之舉，但你可以贏得別人的尊敬，展示你在盡力成長，嘗試變得更好的意圖。

　　如果你道歉，對方就有可能重新審視事情，而原諒你帶來的任何苦惱傷痛。有些讓人尷尬的事情轉而有了積極意義。你與那人的關系就有了增進的機會，而不是就此冷淡。

　　人的本能傾向就是讓冒犯別人后的情勢不了了之。遺憾的是，你可能埋下了讓它長大成禍患的種子，以致對你造成長期的影響。被得罪的人可能會耿耿于懷，在很長很長時間內記住這件事。那個人也許會把這件事告訴別人，說你是個什么類型的人。你和此人及周圍其他人的交往能力可能大打折扣。最后，或許你已經忘記做過的事，但是對方卻沒有忘記。

　　道歉時，你要清楚地表達出要道歉的是什么，你說的是什么意思。如果你不是誠心道歉，虛假的說辭可能把事情弄得更糟。如果你不能表達誠意，就不要道歉，但你的目標應當是努力與你所交往的人修繕積極的關系。避免讓道歉使你向錯誤的方向發展，限制你的個人成長。

　　5. 不要在缺陷上招致惱羞成怒

　　當你在開評審會（例如產品概念評估、需求評審、設計評審、代碼評審、測試評審、產品發布評審）時，通常會檢查出評審項目的一些缺陷。評審項目的作者對于這些暴露出的缺陷當然會感到不自在。

　　出于通常的禮貌，一旦在特定領域發現了三四個問題，就不要再過高、過深地批評了。如果你需要指出再多的條目，可以將其寫下來，讓被困擾的人隨后能仔細看到這些要點。否則這些事情會招致對方惱羞成怒。由于被評審人成了眾矢之的，在效率上會極大地影響評審的后續進展。

　　對于評審，有下列一些有效的辦法：

• 確保對評審項目的關注，而評價不是針對生產或創造評審項目的人或單位。換句話說，評審應針對事物、方法，而不是針對人。
• 避免用“你”、“你的”這類個人化的評價。
• 設法表達你要求修改的原因是想達成什么目標：確定修改與市場策略有關，基于一般的架構原則，抑或是公司或部門的目標？
• 評審應關注改善評審項目的方法，不僅僅因為沒有遵循某個編碼指導原則，而是修改后為什么有用。評審項目的人不僅需要知道怎樣把事情做得更好，還要知道為什么這種改進是有用的。
• 找機會說出已做出的工作的積極成分。大多數人被指出暴露的缺陷后，都會非常想要辯解，而找到工作的好的方面能夠軟化這種態勢。所有與會者都應明白，目標是創造優秀的工作成果，每個人都要求用同樣的標準—這是集體的努力。
• 確保會上的每個人都參與進來。以局外人的身份參加會議是在浪費公司的時間。
• 模仿你在尋求的行為。拿出當評審你的工作，且結果是“很好，繼續干吧”時的行為。目標是創造優秀的工作成果并持續改進它。換句話說，不是關于你的事，而是關于如何奮力爭取優秀的事。
• 舉止文雅：倘若角色互換，作為被評審人，你希望別人怎樣給你反饋意見？
• 任何問題都應記錄在案—不只是你感興趣要追蹤的事，還包括其他人提出的記錄。如果確有一大串條目需要引起注意，可能隨后還要再進行一次評審。

　　二、溝通策略

　　在我們研究了溝通的核心原則后，現在你可以應用一系列策略來展示恒定、高效的溝通風格。

　　1. 多說“是”，少說“不是”

　　架構師經常會被咨詢問到某個項目的可行性，并提供從戰略到戰術的多個替代方案，附帶若干成本選項，以使商務伙伴能根據特定項目的投資進行判斷。架構師與項目評估團隊的角色不是決定要構建什么，而是決定怎樣構建。我們試圖說出的答案是“對，我們能構建這個項目，這些是相關的信息”。產生的信息需要包括諸如所考慮的各種替代方案、項目風險（以及可能的規避策略）、基于的假設條件，以及需要指出的突出問題。我們不是在尋找這樣的答案：“不行，這個項目不可行，但我們能構建另一個項目（通過消除原困難項目中的難題，而代之以我們想構建的那些特性）。”

　　關鍵點：作為架構師，我們要尋求說“是”的方法。

　　但是，如果一個項目或任務不可行，我們需要立即巧妙地指出評估結果、解釋原因，并提供替代方案。這通常歸結于法律法規、行規等原因，以致“不”是正確的回答。當然了，還有其他一些例外情況：提出需求的人是想逃避工作，需求違反了公司的政策，或者你手頭有優先級更高的工作，無法讓你有足夠時間來對需求做出滿意的答復。這些情況下，你要清楚地告訴人家你說“不”的原因。

　　如果執行官要求你做某件事，你要確信這個要求的優先級。如果是高優先級要求，你一定要分析不做其他任務的影響，并反饋給執行官。這將讓高一級的經理在確定任務的孰重孰輕時有足夠的信息。它也有助于你免于日后陷入兩難境地而無法自拔—如果你不得不解釋為什么不讓另一位經理知道就耽誤了其他重要的任務。學會說“是”可以采用多種替代形式。通常，它涉及為某人或某個項目找到繼續前行的辦法。沒有必要你自己來承擔任務或需求。也許你可以提供一套合理的替代方案，或者引導提出需求的人找到其他人，后者能夠解決項目當前面臨的問題。對于需要可行性信息的多數項目而言，最值得期望的方法就是提供一個自助餐式的選項，詳細羅列出成本、風險、戰略影響以及有效的組合等信息。這種策略讓需求者處于決定者的地位，使他可以選取最能產生商業價值的解決方案。提供一組方案供客戶和同事選擇，這種做法能讓你自然而然地與他們建立友好關系。

　　2. 在銷售過程中建立起信任關系

　　想想你上次購買一輛車、蓋房或者購置一個大物件的情形。這次購買的成就感或挫折感很大限度上取決于你所打交道的銷售員或簽約人。銷售員總是仔細傾聽你想要什么東西，通過提供下列信息，讓你能夠以決策者的身份決定你想買的東西：

• 可用的選擇方案；
• 各選擇方案的開銷；
• 各選擇方案的好處；
• 各選擇方案能夠如何組合；
• 各選擇方案涉及的風險；
• 每種選擇方案已知的問題。

　　銷售員不大可能強行把你往這個或那個方向引導，但會幫助你理清需求，為你尋找以最低花費得到最高價值的解決方案。為做到這一點，他的自身利益只能退而求其次。通過將你的需求置于第一位，銷售員能夠建立與你的信任關系。這種信任讓你感覺你是在有足夠信息的情況下做決定，而他是你的伙伴。當有人問起你新購置的物件時，你很可能不只對這個物品的方方面面滔滔不絕，還會提到那個了不起的銷售員，并推薦他給你周圍那些想購買類似物件的人，因而又開啟了一個銷售周期。

　　作為架構師，你應當成為那個銷售員，值得別人信任。

　　3. 特殊場合才說“不”

　　從架構師的前景來看，只有在若干種情況下你可以簡單地說“不”。大多數時候，你必須提供能讓事情完成的替代方案（涉及費用、風險和每種方法的好處）。最后的決定取決于項目的主人（即掌握購買權的人）。

　　在其他時候，說“不”是合適的（如圖3所示）。通常這種拒絕需要有足夠合理的深度來支撐，以應付所有必要的質疑。爭論的領域很可能與任何項目都存在的關鍵限制因素有關，如效果、成本、時間和范圍。

　　愛惜你的“不”，而只把它用到禮儀場合——不要輕易用它。

　　下面是說“不”和不說“不”的一些考慮因素：

• 對于項目的最后期限，當要求違反“物理法則”，即無法執行項目給定最后期限內的所有步驟（例如：硬件的獲取和供應、規劃、開發、要求的培訓、測試、修正錯誤和部署）時，說“不”是可接受的。但不能因為工作看起來困難、你不大喜歡它或者有其他不能同時進行的優先級（也許當前需求會很快成為最高優先級—值得將此列為一個風險）。中性地陳述各競爭優先級的任務，從而讓執行官能根據各自的相對重要性安排它們。

　　問自己這些問題：

• 我表現正直嗎？我在會議上公開說的話與我在門廊中說的話一致嗎？如果你真的對需求有疑問，應當將它們擺到臺面上，即便對你并沒有什么好處。與通常一樣，這種行動應當以文雅、令人尊敬的方式做出。
• 有沒有替代方案能消除“物理法則”問題？脫開思維框框的束縛。如果這是你的公司，你如何解決問題？（當然了，答案不是解雇你周圍的所有人。）如果你在特定領域中沒有專業知識，你能引入有這方面專業知識的外包人員嗎？其他人有沒有解決過類似問題？你能將他引入項目，或者至少請教他一些問題嗎？是否有一些概念證明能迅速實施來降低項目在某些地方的風險？你需要更多的時間來評估項目嗎？
• 有沒有其他人可以和你一起進行頭腦風暴，以找出解決方案？
• 你能分階段定義項目，每階段都有可發布的東西（主要的發布）嗎？這個分階段的辦法使你能夠分別為每個階段尋求資金，也能夠定位你首先要了解什么內容。隨著你了解情況的深入，你可以評估下一個階段，倘若發現下一階段并不可行，或者不能提供足夠商業價值來繼續推進的話，你可能退出項目。
• 如果你不說“不”，你可能注定是在“死亡行軍”（death march）——項目已經有了高度可見性，無休止的加班，客戶永遠不怎么滿意。要求有適當的期望值來避免這種結果。
• 特定的環境有時會影響說“是”或“不”的決定。例如，在停業期（layoff）或外包（outsourcing）期間，可能需要更微妙的方法。每個人在此氣氛下都很緊張急躁，項目協商變得很具挑戰性。

　　只說“不”或僅僅闡述事實很難讓人接受。充分準備來解釋所做決定的原因，證明所做決定是好的商業決定。通過列舉事實，探究事實背后的根本原因，陳述此根本原因如何支持期望的商業目標。

　　作為架構師，你就是在推銷東西。你需要準備即便出現問題，也要將解決方案推銷出去。人們提出問題時，可能看上去與你在作對，而實際上，人們詢問是為了確認此解決方案，或者他們要了解此解決方案。他們提出問題，是因為他們隨后也可能要向他們所在的單位推銷這些提及的解決方案。

　　你要相信所提到的解決方案。如果你并不真正相信你所推銷的東西，你的肢體語言和眼睛會說實話的。你的不誠實如同水中的血腥味那樣：你很可能被問及更詳細的一些問題，如同鯊魚在攻擊一樣。在某種意義上，你是將自己置身于未曾準備好的問題。你需要了解足夠多的細節來相信這種解決方案。在你向人們提出某種解決方案時，你也需要自我提問和回答有關的難題。

　　在所有可能情況下，避免真的說“不”。事實上，根據你所交互的人或群體的語境，解釋決定所基于的原因。

　　4. 抑制想自衛的沖動

　　通常在交談中，當我們聽到并不完全對自己有正面意義的事情時，我們可能會找借口，我們可能會找辦法轉移話題，并責怪他人，以使自己脫離干系。或者我們想強詞奪理，以闡述那些語句。應當避免做出此反應的沖動。相反，代之以等待，并接受別人所說的話。

　　在上一段描述的反應中，會談的真正興趣已經從對別人轉移到你身上。聽別人說話的行為至少暫時結束了，我們開始與會談者發出警示信號：“我們把話題引向另一個方向吧，一個和我沒關系的方向。”注意你正在用的肢體語言—胳膊交叉在胸前，或者頭轉向一邊告訴別人“我不想聽了”。

　　問自己這個問題：我能從這個人說的話中學到什么？”通常，他給出的信息也許并不是你樂意聽到的，但其動機是好的，仍是你接受信息并獲得個人成長的機會。

　　抑制想自衛的沖動的一個例外就是當手頭的問題涉及企業政策或你的正直時。如果別人說的話使你真正涉及與公司政策沖突或你出于正直未做某事（假如，你已經正確做出了行動）時，你需要立即抨擊這些說法。你可能想用澄清問題的辦法來明確要點，比如“你的意思是我做過某事嗎”。如果別人說“是的”，你就以“這并不準確”來明確回應；倘若人家回答“不是”，要感謝他澄清了此事。

　　5. 傾聽建議來改善合作

　　先尋求理解別人，再尋求被人理解。——作家、演講家Stephen Covey

　　從軟件開發的角度看，批評別人和被批評的情況經常發生。因為有軟件評審、設計評審、架構方法評審、單元測試、功能測試、缺陷跟蹤，或者只是簡單地向別人尋求幫助，與上司一對一地談話，這個列表不斷在進行。在所有情況下，總有機會將別人說的話特定到你身上。

　　一旦你把談話話題轉移到自己身上，而不是工作成果或某些事件上，你本能的自衛意識就來了。這時，你聽進去任何事情的能力就變得有限，“要么拼命，要么逃跑”的本能反應開始占據上風，而你的大腦指揮身體開始變得激動，以準備自我保護。所溝通的用于改善工作成果的有價值信息煙消云散。從商業角度看，將一項工作產品做得盡可能優秀以符合每個人的最大利益，因為我們越能為產品增加價值，公司越有機會從投資中得到回報。

　　如果你能避免在談話中個人化，你聽取別人說話的能力就大大提升了。要試著找出他說話的真正用意（即便你不同意他說的話）。以適當的方式取得他想傳遞的本意，復述一遍要點。一般情況下，別人只是想被理解，他并不是在尋求你同意他的觀點。當你傾聽并能理解對方表達的要點時，你就能和他心靈相通。

　　關鍵點：通過傾聽并復述所說過的話，來理清自己的理解。

　　6. 了解別人和自己的溝通需求

　　在架構師的世界中，你需要例行地與許多人交流。你可能在上一次會議上與有些人談過話，也可能沒有和這些人談話。挑戰就是快速了解人們在說什么，他們怎么說這些話，來“讀懂”本次會議。

　　觀察關鍵的時刻，即做出決定的時刻是一個要點，以此識別人們提出的問題和關心的地方，來加強核心概念，幫助你關注會議的方向以及把會議引向一個成功的結論。為了認識這些關鍵時刻，我們需要吸收所有信息，包括提供給我們的語言或非語言信息。

　　觀察別人的舉止能夠告訴我們如何與每個人最好地溝通。由于每個人都不相同，并且對溝通也有不同的需求，架構師必須讓傳遞信息的方式適應這些需求，以確保有效溝通。

　　關鍵點就是我們要基于每個聽眾成員的溝通需求來匹配交流風格。有些人的反應是能夠看出來的，他們的偏好能夠用諸如“我明白你的意思”之類的話辨別。另外有些人需要傾聽，并吸納語言細節，他們的偏好能夠用諸如“我在聽你說”之類的話辨別。還有一些人在交談中比較情緒化，他們的偏好能夠用諸如“我覺得怎樣怎樣”之類的話辨別。

　　除此之外，大部分人的肢體語言（如無精打采、坐姿端正、胳膊交叉、與別人交談，或者說話時用手勢）都能給你關于此人的線索，表明此人在本次會議或集會上是專心致志還是心不在焉的。事實上，電話會議的一個主要麻煩就是你無法看到電話另一端人們的肢體語言。后果就是你不能取得同樣多的反饋信息來幫助引導會談。而一般會談中很容易看出需要談到或考察的問題、人們關心的地方及思路。如果仔細傾聽，你還是能夠從與會者的語音、語調及說話的速度等方面觀察出端倪—來自所有這些方面的反饋有助于了解溝通的效果。

　　電話會議的另一個挑戰就是你可能不了解電話另一端的所有人，也無法琢磨其溝通方式、語境。要克服這類知識的匱乏，應在會議開始時做到下列事情：

• 收集電話另一端所有人的名字。
• 重視每個人的響應。
• 注意所有與會者的交流方式、開會的方法（如態度、言辭、語調）及角色。
• 在將來的電話會議上使用這些知識來引導交互過程。

　　諸如WebEx之類的在線開會，比電話會議效果好，至少你能夠看到他人當前如何反應。這些可視性也有助于主導會談。

　　在視頻會議中，每個人都能看到自己，這是對電話會議或在線會議的重大改進。我們能夠看到活生生的對方，或者說是某個人的圖像，使得交互更具人性化，能夠大大改善與其他參會者的溝通能力。

　　要記住這種交談的一個關鍵方面就是，在交談中別人不僅以多種方式將他們的所思所想告訴你，你也在給他們傳遞類似的信息。在會議中，你需要本能地意識到你的身體正在給別人傳遞信息。

　　你的肢體語言會“大聲說話”—所以要謹慎你“說”的內容

　　在會議中記住這些事項：

• 你在微笑嗎？
• 你坐姿端正嗎？
• 你贊成時點頭嗎？
• 你的眼神對著正在講話的人嗎？
• 你的聲音或者說語調是抑揚頓挫的嗎？
• 你參加會議時的裝束風格和別人類似嗎？
• 你真的在傾聽并理解別人說的話嗎？
• 你做筆記嗎？
• 你主張對抗嗎？

　　所有這些條目組合在一起，可以讓別人知道或確認你要發出的消息的一致性。你是在笑著講述一個傷心的故事嗎？如果是這樣，這種不一致性就會剝奪你所試圖發出消息的完整性。

　　對于同樣的一個消息，要努力發展自己說什么、怎么說的技巧。這種持之以恒的表現會增強你有效溝通的能力。

　　7. 才思敏捷

　　隨時準備好回答別人的提問。當人們提問時，不大可能先給出預告。也就是說，你不會有任何時間去準備理由充分的答案。問題可能來自任何方面（單位中職務比你高的、和你平級的或者低于你的）。

　　作為架構師，你需要對迅速切換語境游刃有余，即記住頭腦中每個活躍的事情，將其壓入要記憶的棧中，然后集中全部注意力來快速處理面前的語境。這種活動稱作“才思敏捷”。

　　在這種情況發生時，試用下列模式來處理此形勢：

• 關注是誰在問此問題。這個人的背景如何？他需要知道什么信息來理解你的反應？倘若你對他的問題有所反應，這是否合適？
• 想出三點解釋，如果可能的話，包含一條支持這些解釋的商業根本原因。在你有限的時間里，試著對你要溝通的答案構想出一幅場景。
• 如果對方要求你做出某個決定，暫停并思考你要說的話對單位的影響。因為這項決定將在單位中貫徹，別的群體將如何反應？
• 如果你已經安撫尋求決定的人，也清楚地知道其他群體將對決定的影響有所反應，你應當認識到不久后的日程上將有一系列不令人愉快的會談。
• 你也許在考慮做出一項決定，這一決定會導致涉及的每個組都不太高興。通常，如果你能做到這一點，你就是協商的高手。當每個人在這場游戲中都有利益關系時，所有參與方會在未來更好地合作。如果沒有相關的利益，他們會認為自己并未被挑選出來，現在可以集中精力解決手頭的現實問題。
• 有意思的是，在這個所有人都不太高興的時刻，每個人都變得更通情達理，想出更多的可替代方案來使問題以更簡單、更快速、更省錢的方式解決。當答案浮出水面時—可能是真正革新型的解決方案，就準備說“是”吧。
• 如果你的答案有消極影響，要展示別的答案也是“有問題”的。陳詞濫調過后，大家同病相憐—一起共享不快，滋味總比吞咽藥丸感覺好一些。

　　當然了，能讓每個利益相關者高興的決定有時可能存在的，也總是最可取的。

　　三、與執行官溝通

　　執行官在任何公司都是獨特的個人。他們的職責很廣。執行官的溝通能力、領導才能和關系技能都經過刻苦磨煉。學習與執行官溝通需要花費時間和經過實踐，但你只有一次機會來取得第一印象，所以務必準備好。

　　1. 執行官需要信任、忠誠和連貫性

　　執行官對信任、忠誠和連貫性有著熱切的渴望。

　　當你在與執行官溝通時（特別是那些對你工作領域不甚了解的執行官），你需要注重與之建立信任和忠誠關系。在你繼續與之工作的過程中，你給出的信息應當具備一致性：你不能某天告訴高級經理一個故事，而第二天卻是個完全不同的故事。不要對呈交的信息有偏見，以顯得你是對的，而別人不好。關心的事實應盡可能簡潔且開門見山，要知道執行官都是一些大忙人。

　　當你會見執行官時，不要嘲笑那些不在場的人。這樣的行為只能證明你不值得信任，也不夠忠誠。

　　當你呈交信息時，提供事實，而不是關于人們的觀點。事實是能夠理性處理的東西，即便是不在場的人也能夠理性處理事實。要確保你適當地傳遞了信息，這樣當執行官向有關人員索要事實信息時，即便原先不在場的人也不會措手不及。

　　我曾經有過一些這樣的參加會議的經歷，執行官召集其他的人一起進入房間討論，來驗證我所給出的所有信息。要確保你講的故事是想在別人面前重復的，因為你可能有機會立即這么做。

　　2. 清晰性甚于完整性

　　作為一般性的經驗方法，給人提供細節信息的數量應當反比于此人在單位中的級別。換句話說，開發者可能需要海量的信息來構建某個東西，而執行官在項目定期更新狀態時，只需要有關項目的高度概括性信息。但信息需要清晰、簡明扼要。你需要給執行官提供正確的信息，并提供適當的背景，多些商務信息的成分，少些技術信息的成分。

　　執行官不大可能會顧及所有技術信息。他們想知道你精通技術，但他們沒有時間關心所有的項目細節。這樣過濾的一個主要原因就是執行官受時間限制，必須工作于信任的基礎上。他們尋求將所有權、執行權和照看項目的責任委派給你。他們希望你處理問題、做好規劃，以及照顧項目的其他方方面面。

　　執行官想知道的就是如下這些東西：

• 有哪些風險會導致項目無法如期完成或者按預算完成？風險是否已得到控制？
• 能創造什么戰略資產來支持當前或未來項目的需要？
• 單位中誰是“升起的新星”？

　　執行官要求你提供的是準確的信息。他們希望你保持一致性。一旦你給出一個答案，就應堅持它，所以要謹慎選擇你的答案。有的執行官可能會深入項目的特定方面。你至少應該準備探索這方面。執行官可能借此找出你知識的邊界及疏忽在哪里。開會時，倘若你處于你不知道或不確信某些信息的境地，要明確表達自己不知道，但聲明自己隨后會關注被問及的這些信息。永遠記住：如果你不這樣做，你可能會將自己辛苦掙得的信任關系付諸東流。

　　你和執行官最好的交互過程就是把你的撲克牌都放在桌面上。也就是說，讓他們能看清你所有的東西（好的、壞的、丑的）。你可能因為徹底袒露、容易被人挑刺而感覺不踏實。但這樣的行為能讓你在信任和忠誠方面—這是執行官最看重的——增加好感。

　　當你真正需要執行官來介入處理事情時，你已經建立了與之關鍵的關系，這使你能夠與高級經理一起處理這些事情。執行官不想知道的就是項目中存在的爭執。部門A與部門B之間的分歧完全是“你的”問題，你應該去解決它。如果你請執行官來介入“解決”某個爭端，你和所涉及的團隊都不會對后果感到高興。執行官似乎有第六感，他會選擇爭端中最痛苦的解決方案。既然如此，建議你簡明扼要，并堅持在符合執行官而非IT人員需要的層次上解釋相關的事實。

　　3. 不要讓執行官感到驚訝

　　談到不斷積累的問題時，執行官不喜歡驚訝，尤其是那種驚訝：他們必須在很短時間做出行動、剩下的選擇少之又少，而結果是他們必須將壞消息通知給單位的其他部門。

　　執行官不喜歡驚訝。如果你有壞消息，就早些告訴他們。

　　絕大多數項目的風險是逐漸累積的。從事或接近項目的參與者知道這些風險。如果仔細傾聽，你會知道到處都在反映這些信息。遺憾的是，風險發出的隆隆聲并不總能讓需要聽到的人聽見。當人們與高層的管理人員和執行官說話時，他們在本能上會報喜不報憂。結果就是，他們不太想把一些看起來不妙的事情呈遞上去。

　　中層經理不會在來不及處理風險的情況下，樂意被人將風險暴露給他們的上司或其上司的上司—那就是，圍繞風險的推銷問題。如果風險會隨時間而膨脹，應盡早暴露出來。通常要有個判斷過程來確定何時告訴別人這個生長著的麻煩。沒有捷徑知道確切的時間。作為一個經驗規則，早些暴露遠比問題發生為時已晚要好得多，因為后者要迫使高級經理人員和執行官去處理善后事宜。

　　如果你發現你的上司或管理人員沒有將所需的信息溝通給執行官，你可能需要自己呈遞這些信息（倘若你決定采取行動，必須極度小心，也許有些你未意識到的因素導致別人那樣做）。當你真的呈送消息時，確信所有中層管理人員都意識到了風險。他們需要有機會擬定行為計劃來處理這些風險。這仍然是關于信任和忠誠的問題。

　　當執行官越早知道存在的風險，他們就越能夠成功應付它們，并最大限度地降低負面影響。如果執行官被搞得驚訝，他們不會高興的。假如你還沒有破壞他們對你的信任（你工作非常努力才換來的信任），你可能已經在朝這個方向做了。當晉升機會到來時，你可能不會得到執行官的多少支持，因為你曾經引起他的不快。

　　本文節選自《軟件架構師的12項修煉》一書，Dave Hendricksen著，張菲譯，由機械工業出版社出版。

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