在架構(gòu)師的角色中，溝通是要求有效果的必備技能與工具。換句話說，溝通是架構(gòu)師指示別人或群體完成特定行動(dòng)唯一真正有效的手段。

　　架構(gòu)師通常沒有對為其項(xiàng)目工作的他人的直接管理權(quán)。他們的項(xiàng)目往往是跨部門的，也可能會(huì)跨好多個(gè)行業(yè)單位。由于不能直接管理他人，所以架構(gòu)師指示別人或群體完成特定行動(dòng)的能力就受到限制。他們唯一真正有效的手段就是其影響力。靠技術(shù)晉級(jí)的人主要關(guān)注在技術(shù)性的專業(yè)知識(shí)上。成為技術(shù)專家，溝通技術(shù)知識(shí)對于他們往上爬來說是非常關(guān)鍵的技能。這種技能通常意味著維護(hù)你的職位，明確特定項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)和當(dāng)前問題。在單位等級(jí)結(jié)構(gòu)的這一層上，你應(yīng)該阻止產(chǎn)生問題、尋找問題并且解決問題。你的上級(jí)都在盯著看你的每一步動(dòng)作。壓力往往會(huì)非常大。對于靠技術(shù)吃飯的人來說，若想邁出跳至管理的第一步（我認(rèn)為架構(gòu)師已經(jīng)在進(jìn)行部分管理工作了），階梯上的下個(gè)臺(tái)階的特性已經(jīng)大大變化了。尤其是，首先要求的技能是溝通范圍、數(shù)量大大地拓寬了。

　　架構(gòu)師必備的關(guān)鍵軟技能：溝通

　　架構(gòu)師的溝通首先基于溝通原則，其次是溝通策略，在此之上是與執(zhí)行官的有效溝通。

　　一、溝通原則

　　學(xué)習(xí)有效溝通是一個(gè)終身的過程——永遠(yuǎn)都有改善的余地。要學(xué)習(xí)的溝通原則包括：先聽后說、專心致志（人和心思在一處）、正面思考等，這些原則有助于建立與別人的信任關(guān)系，使你成為更高超的溝通者。

　　1. 先聽后說

　　你有沒有發(fā)現(xiàn)自己在某次談話中總是想尋求一次講話的機(jī)會(huì)，而沒有真正在聽別人說什么？當(dāng)你沒有聽時(shí)，你傳遞給那個(gè)對你講話的人什么信息呢？

　　至少表面上，你顯得不在乎別人說什么。大部分人會(huì)很快厭倦這樣的談話，因?yàn)樗麄冋f的話白白在空氣中傳播卻沒人去聽。說話的人也許會(huì)想他還有更好的事要做，而結(jié)束此次談話。如果你只是偶爾這樣做，這種行為沒什么大不了的。如果這是你的習(xí)慣做法，那么你是在自己與別人之間構(gòu)筑一道墻。

　　你聽的時(shí)候，是不是在找機(jī)會(huì)糾正對方？即便談?wù)摰脑掝}在往前走，但是你的思路還停留在剛才的某一點(diǎn)上？

　　這種情況說明，我們并沒有在聽別人說什么。講話的人對你很在乎，從其忙碌的工作中抽出時(shí)間，為你提供這些寶貴的信息，所以應(yīng)該認(rèn)真去聽他說什么。

　　當(dāng)有人與你說話時(shí)，要看著他說，并試著理解他想溝通的內(nèi)容。給對方足夠的時(shí)間來表達(dá)他的觀點(diǎn)，然后再向其詢問要澄清的問題。向他表達(dá)非語言的反饋，例如點(diǎn)頭，讓他知道你在關(guān)注這次談話。

　　我認(rèn)為羅馬人Epictetus說得好：“我們有兩個(gè)耳朵，一個(gè)嘴巴，所以我們應(yīng)該多聽少說。”

　　2. 專心致志

　　不管你在哪里，都應(yīng)專心致志。生活中有許多事情要分神，例如這個(gè)周末你要做什么，幾分鐘前開會(huì)回來如何解決會(huì)上的問題，怎樣找個(gè)辦法告訴老板某個(gè)負(fù)面的消息，小孩今晚的英式足球比賽幾點(diǎn)開場……所有這些瑣事都很容易讓你想入非非。

　　一般來說，人在任何時(shí)刻最多只能同時(shí)處理7件±2件那么多的事。如果你的腦袋全是一些無關(guān)緊要的瑣事，你就無法專心致志地做事。要是有人對你說話，你就會(huì)完全聽不到他在講什么。倘若他在問你問題，你可能要他們再說一遍。這種情況下，你其實(shí)是在浪費(fèi)別人的時(shí)間，他們不會(huì)高興的。如果房間里有個(gè)執(zhí)行官，你就會(huì)給人家留下一個(gè)持久的壞印象：真是個(gè)浪費(fèi)錢的家伙！

　　請你讀些時(shí)間管理方面的書，列出每天需要關(guān)注事情的清單計(jì)劃。在計(jì)劃中安排好任務(wù)的優(yōu)先級(jí)（當(dāng)天、本周等），并標(biāo)識(shí)每個(gè)任務(wù)準(zhǔn)備投入的時(shí)間。這個(gè)辦法能夠讓你通過計(jì)劃安排好每件事，節(jié)省你的精力去記憶周圍各種正在發(fā)生的事。

　　如果某個(gè)會(huì)議不是真的需要你參加，你就不要去；假如確實(shí)需要你參加，就一定要去，而且人和心思都花在那里。

　　我發(fā)現(xiàn)，坐直、將腳放在座位正下方、做筆記、直視正在講話的人，能夠自然而然地全神貫注于會(huì)議正在進(jìn)行的事情，從說話和肢體語言兩方面都給人以積極參與的正面印象。

　　不管你做什么，都要專心致志！

　　3. 正面思考

　　當(dāng)你表達(dá)信息時(shí)，總有許多種方法去傳遞它們。信息需要真實(shí)和準(zhǔn)確，然而表現(xiàn)出其意義的方式可以多種多樣。

　　你可以以積極意義或消極意義提供信息。你可以基于所期望的結(jié)果選擇某種方法。也可以采用不偏不倚的方式，不帶情緒地列舉事實(shí)，盡管這通常很難做到。

　　從溝通的觀點(diǎn)來看，人們?nèi)菀鬃⒁庳?fù)面的東西。通常負(fù)面消息總會(huì)帶來恐懼（當(dāng)我感覺恐懼鄰近時(shí)，我會(huì)把它當(dāng)做“要求集中精力的行動(dòng)”的信號(hào)）。

　　作為架構(gòu)師，你需要避免不必要的偏見信息，讓別人能夠選擇他們要關(guān)注的信息。你可以提供若干種替代方案，但這些方案應(yīng)當(dāng)是客觀平等的。你需要察覺可能的辦法，而不是為別人留下疑惑。

　　4. 盡早道歉

　　在一天的事務(wù)中，你可能注意到對他人做的某個(gè)事情不合適或不正確。記住放下自尊去給受影響的對方道一個(gè)歉。向別人誠心道歉并不是好玩或者容易之舉，但你可以贏得別人的尊敬，展示你在盡力成長，嘗試變得更好的意圖。

　　如果你道歉，對方就有可能重新審視事情，而原諒你帶來的任何苦惱傷痛。有些讓人尷尬的事情轉(zhuǎn)而有了積極意義。你與那人的關(guān)系就有了增進(jìn)的機(jī)會(huì)，而不是就此冷淡。

　　人的本能傾向就是讓冒犯別人后的情勢不了了之。遺憾的是，你可能埋下了讓它長大成禍患的種子，以致對你造成長期的影響。被得罪的人可能會(huì)耿耿于懷，在很長很長時(shí)間內(nèi)記住這件事。那個(gè)人也許會(huì)把這件事告訴別人，說你是個(gè)什么類型的人。你和此人及周圍其他人的交往能力可能大打折扣。最后，或許你已經(jīng)忘記做過的事，但是對方卻沒有忘記。

　　道歉時(shí)，你要清楚地表達(dá)出要道歉的是什么，你說的是什么意思。如果你不是誠心道歉，虛假的說辭可能把事情弄得更糟。如果你不能表達(dá)誠意，就不要道歉，但你的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是努力與你所交往的人修繕積極的關(guān)系。避免讓道歉使你向錯(cuò)誤的方向發(fā)展，限制你的個(gè)人成長。

　　5. 不要在缺陷上招致惱羞成怒

　　當(dāng)你在開評審會(huì)（例如產(chǎn)品概念評估、需求評審、設(shè)計(jì)評審、代碼評審、測試評審、產(chǎn)品發(fā)布評審）時(shí)，通常會(huì)檢查出評審項(xiàng)目的一些缺陷。評審項(xiàng)目的作者對于這些暴露出的缺陷當(dāng)然會(huì)感到不自在。

　　出于通常的禮貌，一旦在特定領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)了三四個(gè)問題，就不要再過高、過深地批評了。如果你需要指出再多的條目，可以將其寫下來，讓被困擾的人隨后能仔細(xì)看到這些要點(diǎn)。否則這些事情會(huì)招致對方惱羞成怒。由于被評審人成了眾矢之的，在效率上會(huì)極大地影響評審的后續(xù)進(jìn)展。

　　對于評審，有下列一些有效的辦法：

• 確保對評審項(xiàng)目的關(guān)注，而評價(jià)不是針對生產(chǎn)或創(chuàng)造評審項(xiàng)目的人或單位。換句話說，評審應(yīng)針對事物、方法，而不是針對人。
• 避免用“你”、“你的”這類個(gè)人化的評價(jià)。
• 設(shè)法表達(dá)你要求修改的原因是想達(dá)成什么目標(biāo)：確定修改與市場策略有關(guān)，基于一般的架構(gòu)原則，抑或是公司或部門的目標(biāo)？
• 評審應(yīng)關(guān)注改善評審項(xiàng)目的方法，不僅僅因?yàn)闆]有遵循某個(gè)編碼指導(dǎo)原則，而是修改后為什么有用。評審項(xiàng)目的人不僅需要知道怎樣把事情做得更好，還要知道為什么這種改進(jìn)是有用的。
• 找機(jī)會(huì)說出已做出的工作的積極成分。大多數(shù)人被指出暴露的缺陷后，都會(huì)非常想要辯解，而找到工作的好的方面能夠軟化這種態(tài)勢。所有與會(huì)者都應(yīng)明白，目標(biāo)是創(chuàng)造優(yōu)秀的工作成果，每個(gè)人都要求用同樣的標(biāo)準(zhǔn)—這是集體的努力。
• 確保會(huì)上的每個(gè)人都參與進(jìn)來。以局外人的身份參加會(huì)議是在浪費(fèi)公司的時(shí)間。
• 模仿你在尋求的行為。拿出當(dāng)評審你的工作，且結(jié)果是“很好，繼續(xù)干吧”時(shí)的行為。目標(biāo)是創(chuàng)造優(yōu)秀的工作成果并持續(xù)改進(jìn)它。換句話說，不是關(guān)于你的事，而是關(guān)于如何奮力爭取優(yōu)秀的事。
• 舉止文雅：倘若角色互換，作為被評審人，你希望別人怎樣給你反饋意見？
• 任何問題都應(yīng)記錄在案—不只是你感興趣要追蹤的事，還包括其他人提出的記錄。如果確有一大串條目需要引起注意，可能隨后還要再進(jìn)行一次評審。

　　二、溝通策略

　　在我們研究了溝通的核心原則后，現(xiàn)在你可以應(yīng)用一系列策略來展示恒定、高效的溝通風(fēng)格。

　　1. 多說“是”，少說“不是”

　　架構(gòu)師經(jīng)常會(huì)被咨詢問到某個(gè)項(xiàng)目的可行性，并提供從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的多個(gè)替代方案，附帶若干成本選項(xiàng)，以使商務(wù)伙伴能根據(jù)特定項(xiàng)目的投資進(jìn)行判斷。架構(gòu)師與項(xiàng)目評估團(tuán)隊(duì)的角色不是決定要構(gòu)建什么，而是決定怎樣構(gòu)建。我們試圖說出的答案是“對，我們能構(gòu)建這個(gè)項(xiàng)目，這些是相關(guān)的信息”。產(chǎn)生的信息需要包括諸如所考慮的各種替代方案、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（以及可能的規(guī)避策略）、基于的假設(shè)條件，以及需要指出的突出問題。我們不是在尋找這樣的答案：“不行，這個(gè)項(xiàng)目不可行，但我們能構(gòu)建另一個(gè)項(xiàng)目（通過消除原困難項(xiàng)目中的難題，而代之以我們想構(gòu)建的那些特性）。”

　　關(guān)鍵點(diǎn)：作為架構(gòu)師，我們要尋求說“是”的方法。

　　但是，如果一個(gè)項(xiàng)目或任務(wù)不可行，我們需要立即巧妙地指出評估結(jié)果、解釋原因，并提供替代方案。這通常歸結(jié)于法律法規(guī)、行規(guī)等原因，以致“不”是正確的回答。當(dāng)然了，還有其他一些例外情況：提出需求的人是想逃避工作，需求違反了公司的政策，或者你手頭有優(yōu)先級(jí)更高的工作，無法讓你有足夠時(shí)間來對需求做出滿意的答復(fù)。這些情況下，你要清楚地告訴人家你說“不”的原因。

　　如果執(zhí)行官要求你做某件事，你要確信這個(gè)要求的優(yōu)先級(jí)。如果是高優(yōu)先級(jí)要求，你一定要分析不做其他任務(wù)的影響，并反饋給執(zhí)行官。這將讓高一級(jí)的經(jīng)理在確定任務(wù)的孰重孰輕時(shí)有足夠的信息。它也有助于你免于日后陷入兩難境地而無法自拔—如果你不得不解釋為什么不讓另一位經(jīng)理知道就耽誤了其他重要的任務(wù)。學(xué)會(huì)說“是”可以采用多種替代形式。通常，它涉及為某人或某個(gè)項(xiàng)目找到繼續(xù)前行的辦法。沒有必要你自己來承擔(dān)任務(wù)或需求。也許你可以提供一套合理的替代方案，或者引導(dǎo)提出需求的人找到其他人，后者能夠解決項(xiàng)目當(dāng)前面臨的問題。對于需要可行性信息的多數(shù)項(xiàng)目而言，最值得期望的方法就是提供一個(gè)自助餐式的選項(xiàng)，詳細(xì)羅列出成本、風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略影響以及有效的組合等信息。這種策略讓需求者處于決定者的地位，使他可以選取最能產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值的解決方案。提供一組方案供客戶和同事選擇，這種做法能讓你自然而然地與他們建立友好關(guān)系。

　　2. 在銷售過程中建立起信任關(guān)系

　　想想你上次購買一輛車、蓋房或者購置一個(gè)大物件的情形。這次購買的成就感或挫折感很大限度上取決于你所打交道的銷售員或簽約人。銷售員總是仔細(xì)傾聽你想要什么東西，通過提供下列信息，讓你能夠以決策者的身份決定你想買的東西：

• 可用的選擇方案；
• 各選擇方案的開銷；
• 各選擇方案的好處；
• 各選擇方案能夠如何組合；
• 各選擇方案涉及的風(fēng)險(xiǎn)；
• 每種選擇方案已知的問題。

　　銷售員不大可能強(qiáng)行把你往這個(gè)或那個(gè)方向引導(dǎo)，但會(huì)幫助你理清需求，為你尋找以最低花費(fèi)得到最高價(jià)值的解決方案。為做到這一點(diǎn)，他的自身利益只能退而求其次。通過將你的需求置于第一位，銷售員能夠建立與你的信任關(guān)系。這種信任讓你感覺你是在有足夠信息的情況下做決定，而他是你的伙伴。當(dāng)有人問起你新購置的物件時(shí)，你很可能不只對這個(gè)物品的方方面面滔滔不絕，還會(huì)提到那個(gè)了不起的銷售員，并推薦他給你周圍那些想購買類似物件的人，因而又開啟了一個(gè)銷售周期。

　　作為架構(gòu)師，你應(yīng)當(dāng)成為那個(gè)銷售員，值得別人信任。

　　3. 特殊場合才說“不”

　　從架構(gòu)師的前景來看，只有在若干種情況下你可以簡單地說“不”。大多數(shù)時(shí)候，你必須提供能讓事情完成的替代方案（涉及費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)和每種方法的好處）。最后的決定取決于項(xiàng)目的主人（即掌握購買權(quán)的人）。

　　在其他時(shí)候，說“不”是合適的（如圖3所示）。通常這種拒絕需要有足夠合理的深度來支撐，以應(yīng)付所有必要的質(zhì)疑。爭論的領(lǐng)域很可能與任何項(xiàng)目都存在的關(guān)鍵限制因素有關(guān)，如效果、成本、時(shí)間和范圍。

　　愛惜你的“不”，而只把它用到禮儀場合——不要輕易用它。

　　下面是說“不”和不說“不”的一些考慮因素：

• 對于項(xiàng)目的最后期限，當(dāng)要求違反“物理法則”，即無法執(zhí)行項(xiàng)目給定最后期限內(nèi)的所有步驟（例如：硬件的獲取和供應(yīng)、規(guī)劃、開發(fā)、要求的培訓(xùn)、測試、修正錯(cuò)誤和部署）時(shí)，說“不”是可接受的。但不能因?yàn)楣ぷ骺雌饋砝щy、你不大喜歡它或者有其他不能同時(shí)進(jìn)行的優(yōu)先級(jí)（也許當(dāng)前需求會(huì)很快成為最高優(yōu)先級(jí)—值得將此列為一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)）。中性地陳述各競爭優(yōu)先級(jí)的任務(wù)，從而讓執(zhí)行官能根據(jù)各自的相對重要性安排它們。

　　問自己這些問題：

• 我表現(xiàn)正直嗎？我在會(huì)議上公開說的話與我在門廊中說的話一致嗎？如果你真的對需求有疑問，應(yīng)當(dāng)將它們擺到臺(tái)面上，即便對你并沒有什么好處。與通常一樣，這種行動(dòng)應(yīng)當(dāng)以文雅、令人尊敬的方式做出。
• 有沒有替代方案能消除“物理法則”問題？脫開思維框框的束縛。如果這是你的公司，你如何解決問題？（當(dāng)然了，答案不是解雇你周圍的所有人。）如果你在特定領(lǐng)域中沒有專業(yè)知識(shí)，你能引入有這方面專業(yè)知識(shí)的外包人員嗎？其他人有沒有解決過類似問題？你能將他引入項(xiàng)目，或者至少請教他一些問題嗎？是否有一些概念證明能迅速實(shí)施來降低項(xiàng)目在某些地方的風(fēng)險(xiǎn)？你需要更多的時(shí)間來評估項(xiàng)目嗎？
• 有沒有其他人可以和你一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，以找出解決方案？
• 你能分階段定義項(xiàng)目，每階段都有可發(fā)布的東西（主要的發(fā)布）嗎？這個(gè)分階段的辦法使你能夠分別為每個(gè)階段尋求資金，也能夠定位你首先要了解什么內(nèi)容。隨著你了解情況的深入，你可以評估下一個(gè)階段，倘若發(fā)現(xiàn)下一階段并不可行，或者不能提供足夠商業(yè)價(jià)值來繼續(xù)推進(jìn)的話，你可能退出項(xiàng)目。
• 如果你不說“不”，你可能注定是在“死亡行軍”（death march）——項(xiàng)目已經(jīng)有了高度可見性，無休止的加班，客戶永遠(yuǎn)不怎么滿意。要求有適當(dāng)?shù)钠谕祦肀苊膺@種結(jié)果。
• 特定的環(huán)境有時(shí)會(huì)影響說“是”或“不”的決定。例如，在停業(yè)期（layoff）或外包（outsourcing）期間，可能需要更微妙的方法。每個(gè)人在此氣氛下都很緊張急躁，項(xiàng)目協(xié)商變得很具挑戰(zhàn)性。

　　只說“不”或僅僅闡述事實(shí)很難讓人接受。充分準(zhǔn)備來解釋所做決定的原因，證明所做決定是好的商業(yè)決定。通過列舉事實(shí)，探究事實(shí)背后的根本原因，陳述此根本原因如何支持期望的商業(yè)目標(biāo)。

　　作為架構(gòu)師，你就是在推銷東西。你需要準(zhǔn)備即便出現(xiàn)問題，也要將解決方案推銷出去。人們提出問題時(shí)，可能看上去與你在作對，而實(shí)際上，人們詢問是為了確認(rèn)此解決方案，或者他們要了解此解決方案。他們提出問題，是因?yàn)樗麄冸S后也可能要向他們所在的單位推銷這些提及的解決方案。

　　你要相信所提到的解決方案。如果你并不真正相信你所推銷的東西，你的肢體語言和眼睛會(huì)說實(shí)話的。你的不誠實(shí)如同水中的血腥味那樣：你很可能被問及更詳細(xì)的一些問題，如同鯊魚在攻擊一樣。在某種意義上，你是將自己置身于未曾準(zhǔn)備好的問題。你需要了解足夠多的細(xì)節(jié)來相信這種解決方案。在你向人們提出某種解決方案時(shí)，你也需要自我提問和回答有關(guān)的難題。

　　在所有可能情況下，避免真的說“不”。事實(shí)上，根據(jù)你所交互的人或群體的語境，解釋決定所基于的原因。

　　4. 抑制想自衛(wèi)的沖動(dòng)

　　通常在交談中，當(dāng)我們聽到并不完全對自己有正面意義的事情時(shí)，我們可能會(huì)找借口，我們可能會(huì)找辦法轉(zhuǎn)移話題，并責(zé)怪他人，以使自己脫離干系。或者我們想強(qiáng)詞奪理，以闡述那些語句。應(yīng)當(dāng)避免做出此反應(yīng)的沖動(dòng)。相反，代之以等待，并接受別人所說的話。

　　在上一段描述的反應(yīng)中，會(huì)談的真正興趣已經(jīng)從對別人轉(zhuǎn)移到你身上。聽別人說話的行為至少暫時(shí)結(jié)束了，我們開始與會(huì)談?wù)甙l(fā)出警示信號(hào)：“我們把話題引向另一個(gè)方向吧，一個(gè)和我沒關(guān)系的方向。”注意你正在用的肢體語言—胳膊交叉在胸前，或者頭轉(zhuǎn)向一邊告訴別人“我不想聽了”。

　　問自己這個(gè)問題：我能從這個(gè)人說的話中學(xué)到什么？”通常，他給出的信息也許并不是你樂意聽到的，但其動(dòng)機(jī)是好的，仍是你接受信息并獲得個(gè)人成長的機(jī)會(huì)。

　　抑制想自衛(wèi)的沖動(dòng)的一個(gè)例外就是當(dāng)手頭的問題涉及企業(yè)政策或你的正直時(shí)。如果別人說的話使你真正涉及與公司政策沖突或你出于正直未做某事（假如，你已經(jīng)正確做出了行動(dòng)）時(shí)，你需要立即抨擊這些說法。你可能想用澄清問題的辦法來明確要點(diǎn)，比如“你的意思是我做過某事嗎”。如果別人說“是的”，你就以“這并不準(zhǔn)確”來明確回應(yīng)；倘若人家回答“不是”，要感謝他澄清了此事。

　　5. 傾聽建議來改善合作

　　先尋求理解別人，再尋求被人理解。——作家、演講家Stephen Covey

　　從軟件開發(fā)的角度看，批評別人和被批評的情況經(jīng)常發(fā)生。因?yàn)橛熊浖u審、設(shè)計(jì)評審、架構(gòu)方法評審、單元測試、功能測試、缺陷跟蹤，或者只是簡單地向別人尋求幫助，與上司一對一地談話，這個(gè)列表不斷在進(jìn)行。在所有情況下，總有機(jī)會(huì)將別人說的話特定到你身上。

　　一旦你把談話話題轉(zhuǎn)移到自己身上，而不是工作成果或某些事件上，你本能的自衛(wèi)意識(shí)就來了。這時(shí)，你聽進(jìn)去任何事情的能力就變得有限，“要么拼命，要么逃跑”的本能反應(yīng)開始占據(jù)上風(fēng)，而你的大腦指揮身體開始變得激動(dòng)，以準(zhǔn)備自我保護(hù)。所溝通的用于改善工作成果的有價(jià)值信息煙消云散。從商業(yè)角度看，將一項(xiàng)工作產(chǎn)品做得盡可能優(yōu)秀以符合每個(gè)人的最大利益，因?yàn)槲覀冊侥転楫a(chǎn)品增加價(jià)值，公司越有機(jī)會(huì)從投資中得到回報(bào)。

　　如果你能避免在談話中個(gè)人化，你聽取別人說話的能力就大大提升了。要試著找出他說話的真正用意（即便你不同意他說的話）。以適當(dāng)?shù)姆绞饺〉盟雮鬟f的本意，復(fù)述一遍要點(diǎn)。一般情況下，別人只是想被理解，他并不是在尋求你同意他的觀點(diǎn)。當(dāng)你傾聽并能理解對方表達(dá)的要點(diǎn)時(shí)，你就能和他心靈相通。

　　關(guān)鍵點(diǎn)：通過傾聽并復(fù)述所說過的話，來理清自己的理解。

　　6. 了解別人和自己的溝通需求

　　在架構(gòu)師的世界中，你需要例行地與許多人交流。你可能在上一次會(huì)議上與有些人談過話，也可能沒有和這些人談話。挑戰(zhàn)就是快速了解人們在說什么，他們怎么說這些話，來“讀懂”本次會(huì)議。

　　觀察關(guān)鍵的時(shí)刻，即做出決定的時(shí)刻是一個(gè)要點(diǎn)，以此識(shí)別人們提出的問題和關(guān)心的地方，來加強(qiáng)核心概念，幫助你關(guān)注會(huì)議的方向以及把會(huì)議引向一個(gè)成功的結(jié)論。為了認(rèn)識(shí)這些關(guān)鍵時(shí)刻，我們需要吸收所有信息，包括提供給我們的語言或非語言信息。

　　觀察別人的舉止能夠告訴我們?nèi)绾闻c每個(gè)人最好地溝通。由于每個(gè)人都不相同，并且對溝通也有不同的需求，架構(gòu)師必須讓傳遞信息的方式適應(yīng)這些需求，以確保有效溝通。

　　關(guān)鍵點(diǎn)就是我們要基于每個(gè)聽眾成員的溝通需求來匹配交流風(fēng)格。有些人的反應(yīng)是能夠看出來的，他們的偏好能夠用諸如“我明白你的意思”之類的話辨別。另外有些人需要傾聽，并吸納語言細(xì)節(jié)，他們的偏好能夠用諸如“我在聽你說”之類的話辨別。還有一些人在交談中比較情緒化，他們的偏好能夠用諸如“我覺得怎樣怎樣”之類的話辨別。

　　除此之外，大部分人的肢體語言（如無精打采、坐姿端正、胳膊交叉、與別人交談，或者說話時(shí)用手勢）都能給你關(guān)于此人的線索，表明此人在本次會(huì)議或集會(huì)上是專心致志還是心不在焉的。事實(shí)上，電話會(huì)議的一個(gè)主要麻煩就是你無法看到電話另一端人們的肢體語言。后果就是你不能取得同樣多的反饋信息來幫助引導(dǎo)會(huì)談。而一般會(huì)談中很容易看出需要談到或考察的問題、人們關(guān)心的地方及思路。如果仔細(xì)傾聽，你還是能夠從與會(huì)者的語音、語調(diào)及說話的速度等方面觀察出端倪—來自所有這些方面的反饋有助于了解溝通的效果。

　　電話會(huì)議的另一個(gè)挑戰(zhàn)就是你可能不了解電話另一端的所有人，也無法琢磨其溝通方式、語境。要克服這類知識(shí)的匱乏，應(yīng)在會(huì)議開始時(shí)做到下列事情：

• 收集電話另一端所有人的名字。
• 重視每個(gè)人的響應(yīng)。
• 注意所有與會(huì)者的交流方式、開會(huì)的方法（如態(tài)度、言辭、語調(diào)）及角色。
• 在將來的電話會(huì)議上使用這些知識(shí)來引導(dǎo)交互過程。

　　諸如WebEx之類的在線開會(huì)，比電話會(huì)議效果好，至少你能夠看到他人當(dāng)前如何反應(yīng)。這些可視性也有助于主導(dǎo)會(huì)談。

　　在視頻會(huì)議中，每個(gè)人都能看到自己，這是對電話會(huì)議或在線會(huì)議的重大改進(jìn)。我們能夠看到活生生的對方，或者說是某個(gè)人的圖像，使得交互更具人性化，能夠大大改善與其他參會(huì)者的溝通能力。

　　要記住這種交談的一個(gè)關(guān)鍵方面就是，在交談中別人不僅以多種方式將他們的所思所想告訴你，你也在給他們傳遞類似的信息。在會(huì)議中，你需要本能地意識(shí)到你的身體正在給別人傳遞信息。

　　你的肢體語言會(huì)“大聲說話”—所以要謹(jǐn)慎你“說”的內(nèi)容

　　在會(huì)議中記住這些事項(xiàng)：

• 你在微笑嗎？
• 你坐姿端正嗎？
• 你贊成時(shí)點(diǎn)頭嗎？
• 你的眼神對著正在講話的人嗎？
• 你的聲音或者說語調(diào)是抑揚(yáng)頓挫的嗎？
• 你參加會(huì)議時(shí)的裝束風(fēng)格和別人類似嗎？
• 你真的在傾聽并理解別人說的話嗎？
• 你做筆記嗎？
• 你主張對抗嗎？

　　所有這些條目組合在一起，可以讓別人知道或確認(rèn)你要發(fā)出的消息的一致性。你是在笑著講述一個(gè)傷心的故事嗎？如果是這樣，這種不一致性就會(huì)剝奪你所試圖發(fā)出消息的完整性。

　　對于同樣的一個(gè)消息，要努力發(fā)展自己說什么、怎么說的技巧。這種持之以恒的表現(xiàn)會(huì)增強(qiáng)你有效溝通的能力。

　　7. 才思敏捷

　　隨時(shí)準(zhǔn)備好回答別人的提問。當(dāng)人們提問時(shí)，不大可能先給出預(yù)告。也就是說，你不會(huì)有任何時(shí)間去準(zhǔn)備理由充分的答案。問題可能來自任何方面（單位中職務(wù)比你高的、和你平級(jí)的或者低于你的）。

　　作為架構(gòu)師，你需要對迅速切換語境游刃有余，即記住頭腦中每個(gè)活躍的事情，將其壓入要記憶的棧中，然后集中全部注意力來快速處理面前的語境。這種活動(dòng)稱作“才思敏捷”。

　　在這種情況發(fā)生時(shí)，試用下列模式來處理此形勢：

• 關(guān)注是誰在問此問題。這個(gè)人的背景如何？他需要知道什么信息來理解你的反應(yīng)？倘若你對他的問題有所反應(yīng)，這是否合適？
• 想出三點(diǎn)解釋，如果可能的話，包含一條支持這些解釋的商業(yè)根本原因。在你有限的時(shí)間里，試著對你要溝通的答案構(gòu)想出一幅場景。
• 如果對方要求你做出某個(gè)決定，暫停并思考你要說的話對單位的影響。因?yàn)檫@項(xiàng)決定將在單位中貫徹，別的群體將如何反應(yīng)？
• 如果你已經(jīng)安撫尋求決定的人，也清楚地知道其他群體將對決定的影響有所反應(yīng)，你應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到不久后的日程上將有一系列不令人愉快的會(huì)談。
• 你也許在考慮做出一項(xiàng)決定，這一決定會(huì)導(dǎo)致涉及的每個(gè)組都不太高興。通常，如果你能做到這一點(diǎn)，你就是協(xié)商的高手。當(dāng)每個(gè)人在這場游戲中都有利益關(guān)系時(shí)，所有參與方會(huì)在未來更好地合作。如果沒有相關(guān)的利益，他們會(huì)認(rèn)為自己并未被挑選出來，現(xiàn)在可以集中精力解決手頭的現(xiàn)實(shí)問題。
• 有意思的是，在這個(gè)所有人都不太高興的時(shí)刻，每個(gè)人都變得更通情達(dá)理，想出更多的可替代方案來使問題以更簡單、更快速、更省錢的方式解決。當(dāng)答案浮出水面時(shí)—可能是真正革新型的解決方案，就準(zhǔn)備說“是”吧。
• 如果你的答案有消極影響，要展示別的答案也是“有問題”的。陳詞濫調(diào)過后，大家同病相憐—一起共享不快，滋味總比吞咽藥丸感覺好一些。

　　當(dāng)然了，能讓每個(gè)利益相關(guān)者高興的決定有時(shí)可能存在的，也總是最可取的。

　　三、與執(zhí)行官溝通

　　執(zhí)行官在任何公司都是獨(dú)特的個(gè)人。他們的職責(zé)很廣。執(zhí)行官的溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)才能和關(guān)系技能都經(jīng)過刻苦磨煉。學(xué)習(xí)與執(zhí)行官溝通需要花費(fèi)時(shí)間和經(jīng)過實(shí)踐，但你只有一次機(jī)會(huì)來取得第一印象，所以務(wù)必準(zhǔn)備好。

　　1. 執(zhí)行官需要信任、忠誠和連貫性

　　執(zhí)行官對信任、忠誠和連貫性有著熱切的渴望。

　　當(dāng)你在與執(zhí)行官溝通時(shí)（特別是那些對你工作領(lǐng)域不甚了解的執(zhí)行官），你需要注重與之建立信任和忠誠關(guān)系。在你繼續(xù)與之工作的過程中，你給出的信息應(yīng)當(dāng)具備一致性：你不能某天告訴高級(jí)經(jīng)理一個(gè)故事，而第二天卻是個(gè)完全不同的故事。不要對呈交的信息有偏見，以顯得你是對的，而別人不好。關(guān)心的事實(shí)應(yīng)盡可能簡潔且開門見山，要知道執(zhí)行官都是一些大忙人。

　　當(dāng)你會(huì)見執(zhí)行官時(shí)，不要嘲笑那些不在場的人。這樣的行為只能證明你不值得信任，也不夠忠誠。

　　當(dāng)你呈交信息時(shí)，提供事實(shí)，而不是關(guān)于人們的觀點(diǎn)。事實(shí)是能夠理性處理的東西，即便是不在場的人也能夠理性處理事實(shí)。要確保你適當(dāng)?shù)貍鬟f了信息，這樣當(dāng)執(zhí)行官向有關(guān)人員索要事實(shí)信息時(shí)，即便原先不在場的人也不會(huì)措手不及。

　　我曾經(jīng)有過一些這樣的參加會(huì)議的經(jīng)歷，執(zhí)行官召集其他的人一起進(jìn)入房間討論，來驗(yàn)證我所給出的所有信息。要確保你講的故事是想在別人面前重復(fù)的，因?yàn)槟憧赡苡袡C(jī)會(huì)立即這么做。

　　2. 清晰性甚于完整性

　　作為一般性的經(jīng)驗(yàn)方法，給人提供細(xì)節(jié)信息的數(shù)量應(yīng)當(dāng)反比于此人在單位中的級(jí)別。換句話說，開發(fā)者可能需要海量的信息來構(gòu)建某個(gè)東西，而執(zhí)行官在項(xiàng)目定期更新狀態(tài)時(shí)，只需要有關(guān)項(xiàng)目的高度概括性信息。但信息需要清晰、簡明扼要。你需要給執(zhí)行官提供正確的信息，并提供適當(dāng)?shù)谋尘埃嘈┥虅?wù)信息的成分，少些技術(shù)信息的成分。

　　執(zhí)行官不大可能會(huì)顧及所有技術(shù)信息。他們想知道你精通技術(shù)，但他們沒有時(shí)間關(guān)心所有的項(xiàng)目細(xì)節(jié)。這樣過濾的一個(gè)主要原因就是執(zhí)行官受時(shí)間限制，必須工作于信任的基礎(chǔ)上。他們尋求將所有權(quán)、執(zhí)行權(quán)和照看項(xiàng)目的責(zé)任委派給你。他們希望你處理問題、做好規(guī)劃，以及照顧項(xiàng)目的其他方方面面。

　　執(zhí)行官想知道的就是如下這些東西：

• 有哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目無法如期完成或者按預(yù)算完成？風(fēng)險(xiǎn)是否已得到控制？
• 能創(chuàng)造什么戰(zhàn)略資產(chǎn)來支持當(dāng)前或未來項(xiàng)目的需要？
• 單位中誰是“升起的新星”？

　　執(zhí)行官要求你提供的是準(zhǔn)確的信息。他們希望你保持一致性。一旦你給出一個(gè)答案，就應(yīng)堅(jiān)持它，所以要謹(jǐn)慎選擇你的答案。有的執(zhí)行官可能會(huì)深入項(xiàng)目的特定方面。你至少應(yīng)該準(zhǔn)備探索這方面。執(zhí)行官可能借此找出你知識(shí)的邊界及疏忽在哪里。開會(huì)時(shí)，倘若你處于你不知道或不確信某些信息的境地，要明確表達(dá)自己不知道，但聲明自己隨后會(huì)關(guān)注被問及的這些信息。永遠(yuǎn)記住：如果你不這樣做，你可能會(huì)將自己辛苦掙得的信任關(guān)系付諸東流。

　　你和執(zhí)行官最好的交互過程就是把你的撲克牌都放在桌面上。也就是說，讓他們能看清你所有的東西（好的、壞的、丑的）。你可能因?yàn)閺氐滋宦丁⑷菀妆蝗颂舸潭杏X不踏實(shí)。但這樣的行為能讓你在信任和忠誠方面—這是執(zhí)行官最看重的——增加好感。

　　當(dāng)你真正需要執(zhí)行官來介入處理事情時(shí)，你已經(jīng)建立了與之關(guān)鍵的關(guān)系，這使你能夠與高級(jí)經(jīng)理一起處理這些事情。執(zhí)行官不想知道的就是項(xiàng)目中存在的爭執(zhí)。部門A與部門B之間的分歧完全是“你的”問題，你應(yīng)該去解決它。如果你請執(zhí)行官來介入“解決”某個(gè)爭端，你和所涉及的團(tuán)隊(duì)都不會(huì)對后果感到高興。執(zhí)行官似乎有第六感，他會(huì)選擇爭端中最痛苦的解決方案。既然如此，建議你簡明扼要，并堅(jiān)持在符合執(zhí)行官而非IT人員需要的層次上解釋相關(guān)的事實(shí)。

　　3. 不要讓執(zhí)行官感到驚訝

　　談到不斷積累的問題時(shí)，執(zhí)行官不喜歡驚訝，尤其是那種驚訝：他們必須在很短時(shí)間做出行動(dòng)、剩下的選擇少之又少，而結(jié)果是他們必須將壞消息通知給單位的其他部門。

　　執(zhí)行官不喜歡驚訝。如果你有壞消息，就早些告訴他們。

　　絕大多數(shù)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是逐漸累積的。從事或接近項(xiàng)目的參與者知道這些風(fēng)險(xiǎn)。如果仔細(xì)傾聽，你會(huì)知道到處都在反映這些信息。遺憾的是，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)出的隆隆聲并不總能讓需要聽到的人聽見。當(dāng)人們與高層的管理人員和執(zhí)行官說話時(shí)，他們在本能上會(huì)報(bào)喜不報(bào)憂。結(jié)果就是，他們不太想把一些看起來不妙的事情呈遞上去。

　　中層經(jīng)理不會(huì)在來不及處理風(fēng)險(xiǎn)的情況下，樂意被人將風(fēng)險(xiǎn)暴露給他們的上司或其上司的上司—那就是，圍繞風(fēng)險(xiǎn)的推銷問題。如果風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨時(shí)間而膨脹，應(yīng)盡早暴露出來。通常要有個(gè)判斷過程來確定何時(shí)告訴別人這個(gè)生長著的麻煩。沒有捷徑知道確切的時(shí)間。作為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)規(guī)則，早些暴露遠(yuǎn)比問題發(fā)生為時(shí)已晚要好得多，因?yàn)楹笳咭仁垢呒?jí)經(jīng)理人員和執(zhí)行官去處理善后事宜。

　　如果你發(fā)現(xiàn)你的上司或管理人員沒有將所需的信息溝通給執(zhí)行官，你可能需要自己呈遞這些信息（倘若你決定采取行動(dòng)，必須極度小心，也許有些你未意識(shí)到的因素導(dǎo)致別人那樣做）。當(dāng)你真的呈送消息時(shí)，確信所有中層管理人員都意識(shí)到了風(fēng)險(xiǎn)。他們需要有機(jī)會(huì)擬定行為計(jì)劃來處理這些風(fēng)險(xiǎn)。這仍然是關(guān)于信任和忠誠的問題。

　　當(dāng)執(zhí)行官越早知道存在的風(fēng)險(xiǎn)，他們就越能夠成功應(yīng)付它們，并最大限度地降低負(fù)面影響。如果執(zhí)行官被搞得驚訝，他們不會(huì)高興的。假如你還沒有破壞他們對你的信任（你工作非常努力才換來的信任），你可能已經(jīng)在朝這個(gè)方向做了。當(dāng)晉升機(jī)會(huì)到來時(shí)，你可能不會(huì)得到執(zhí)行官的多少支持，因?yàn)槟阍?jīng)引起他的不快。

　　本文節(jié)選自《軟件架構(gòu)師的12項(xiàng)修煉》一書，Dave Hendricksen著，張菲譯，由機(jī)械工業(yè)出版社出版。

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