InfoQ的Shane Hastie有機(jī)會采訪Philip Abernathy，請他談?wù)勗诎拇罄麃?a >Suncorp公司內(nèi)實(shí)施組織級敏捷轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)。Phil是該公司敏捷轉(zhuǎn)型核心團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵成員，領(lǐng)導(dǎo)了這家員工超過20000人，其中IT員工超過4000人的金融機(jī)構(gòu)實(shí)施敏捷轉(zhuǎn)型。敏捷方法已成為“我們做事的方式”，并給公司帶來數(shù)百萬美元的收益、同時大大降低了新產(chǎn)品投放市場的時間。在如此之大的組織內(nèi)實(shí)施變革需要自上而下投入大量成本和投入。Phil自2007年起成為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的一員。他同時也幫助成立敏捷學(xué)院（Agile Academy），用以和澳大利亞與新西蘭的其它組織分享在Suncorp實(shí)施敏捷過程中取得的經(jīng)驗(yàn)。

　　首先非常感謝你能夠在百忙中抽出時間接受我們的采訪并精心準(zhǔn)備。在采訪開始之前，你能否向我們簡單介紹一下“Phil Abernathy是誰”—— 就是簡單談?wù)勀愕谋尘昂图尤隨uncorp的經(jīng)歷

　　你看我已經(jīng)頭發(fā)花白了，我在IT業(yè)內(nèi)干了29年。我是在殼牌石油開始了程序員生涯，并在那里不斷成長，和許多人的發(fā)展經(jīng)歷類似，我先后做開發(fā)、系統(tǒng)分析、設(shè)計、架構(gòu)、咨詢并最終做到殼牌石油阿曼分公司的CIO。在為殼牌石油工作了15年之后，我離開了殼牌石油，在這15年的工作經(jīng)歷中，我在很多地方都工作過，比如文萊、馬來西亞、英國和其它一些地方。離開殼牌石油之后我在荷蘭創(chuàng)建了自己的IT公司，專注于敏捷軟件開發(fā)。這是95到96年的事情了。我的公司逐漸成長到120人的規(guī)模，為美國和荷蘭的客戶提供服務(wù)，并在印度有一家軟件工廠，我們做過各類敏捷項(xiàng)目，公司運(yùn)營了12年。

　　由于個人原因，我要搬到澳大利亞去。在賣掉了荷蘭的公司后我舉家搬遷。在澳大利亞，我加入了ThoughtWorks，成為他們敏捷大學(xué)（Agile University）的主管。我創(chuàng)辦了敏捷大學(xué)并把它變成全球業(yè)務(wù)，但他們最終決定投入到其它的業(yè)務(wù)中，在那時我決定離開并成立自己的咨詢公司。然后，Suncorp雇傭了我，要我?guī)椭麄冮_啟他們的敏捷之旅。

　　關(guān)于Suncorp的經(jīng)歷，最近有很多新聞報道Suncorp在澳大利亞開展的業(yè)務(wù)。你能解釋一下Suncorp的敏捷之旅是怎樣的嗎？

　　Jeff Smith在2007年初加入Suncorp擔(dān)任CIO，在了解了Suncorp的情況后他發(fā)現(xiàn)顯然Suncorp需要事半功倍的做事方式。在2007年Suncorp面臨一個巨大的集成項(xiàng)目，因?yàn)槟菚rSuncorp剛剛與Premina合并。他們從一家10000人的公司一下子變成20000人，幾乎翻了一倍；IT部門也翻了一倍，很多集成項(xiàng)目和風(fēng)險需要管理。快速增長的業(yè)務(wù)，更快的市場反應(yīng)和風(fēng)險，這些促使Jeff思考如何事半功倍的做事。

　　Jeff根據(jù)他以往的經(jīng)驗(yàn)知道敏捷方法是滿足這些需求的唯一方法。因此他在那時開始主導(dǎo)敏捷方法。首要的問題是“什么是敏捷？”，因?yàn)槿绻銌?個敏捷大師的話你能得到6種意見。因此我在這個時候加入，與我一起加入的還有Katrina Rowett，他負(fù)責(zé)整個轉(zhuǎn)型計劃。Jeff把采用敏捷方法作為轉(zhuǎn)型計劃中的重要部分，而非那種“讓我們開始敏捷吧”的嘗試。敏捷方法成為新的工作方式，而不僅僅是一種軟件開發(fā)方法，在給公司內(nèi)部做的首次展示中，公司給了敏捷方法一切所需。因此我們的做法時自上而下推廣敏捷方法，凡是和IT相關(guān)的業(yè)務(wù)都涉及，包括項(xiàng)目治理、基礎(chǔ)設(shè)施、維護(hù)和支持、產(chǎn)品支持、電話系統(tǒng)和整個軟件交付流程。

　　在組織內(nèi)自上而下推廣敏捷方法？

　　沒錯。

　　那結(jié)果如何呢？

　　有大量的工作要做，開始估計需要3到5年完成轉(zhuǎn)型。我們回顧了過去24個月的成果，覺得我們的敏捷之旅走完了一半。當(dāng)然還有很長的路要走，不過我們的確取得了巨大的收獲。

　　Suncorp通過實(shí)施敏捷節(jié)省了數(shù)百萬美元，同時整個集成項(xiàng)目在預(yù)算內(nèi)按期交付。這些都是損益賬戶上確鑿的數(shù)據(jù)。他們不是那種沒有說服力的收益，而是可測算的。這些從實(shí)施敏捷方法、在很多情況下僅僅是從實(shí)施持續(xù)改進(jìn)所獲得的收益被量化后，可以從明年的預(yù)算中減掉。

　　如果說是敏捷方法的成功的話，那么的確是巨大的成功，整個Suncorp的IT管理團(tuán)隊(duì)、CEO、管理主管和董事會都非常確信實(shí)施敏捷方法是正確的選擇。我們用實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)贏得了他們最大的信任和認(rèn)可。企業(yè)通過成本削減、更快速的市場交付和僅僅用敏捷的方式思考獲得了數(shù)以百萬計美元的成本節(jié)省。

　　因此這是個偉大的敏捷之旅，話雖這么說，不愿改變的情況也相當(dāng)多見，因此轉(zhuǎn)變拒絕改變的心態(tài)仍需要做很多艱苦的工作。實(shí)施敏捷是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變，改變一個企業(yè)的文化需要慢慢來，這樣人們才愿意加入敏捷之旅。有些人已經(jīng)接受了敏捷方法，有些人正在進(jìn)行轉(zhuǎn)變，另有些人仍對敏捷方法持懷疑態(tài)度，需要更多信心，這也就是為什么敏捷轉(zhuǎn)型管理計劃全程支持敏捷轉(zhuǎn)型之旅的原因——支持企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

　　你提到了可測量的收益——你能和我們分享一下具體情況嗎？這是機(jī)密嗎？

　　嗯，我沒法在不透露機(jī)密信息的情況下說明具體的情況，不過我可以解釋一下一些簡單的指標(biāo)。

　　在每個大型公司，你都可以看到很多項(xiàng)目可行性研究階段就持續(xù)數(shù)年以上。采用敏捷方法后，很多項(xiàng)目在經(jīng)歷了兩周的敏捷開發(fā)后就被終止，或者需要做出很大調(diào)整，這就幫助公司節(jié)省開支和避免成本浪費(fèi)達(dá)幾百萬美元。

　　實(shí)施敏捷方法之后的另外一個例子是：大型解決方案，比如網(wǎng)上銀行，我們能夠在6到8周完成，相比其它公司他們需要花費(fèi)上百萬美元開發(fā)同樣的的解決方案，甚至有些以失敗告終。

　　項(xiàng)目動輒超過5千萬美元，比如最近另一家金融服務(wù)機(jī)構(gòu)近期宣布要實(shí)施的，在我們公司已經(jīng)不存在了。我們談的是小于1百萬美元的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目能夠非常迅速的在幾個月內(nèi)通過評估、審批、計劃并實(shí)施。低成本高效益的項(xiàng)目能盡早交付業(yè)務(wù)價值，縮短了推出市場的時間，這些都確保了我們的競爭優(yōu)勢。

　　我們還把敏捷方法應(yīng)用于維護(hù)和產(chǎn)品支持領(lǐng)域，縮短了交付周期同時提升了系統(tǒng)的可靠性。自動化測試節(jié)約了我們一大筆錢，因?yàn)樽詣踊瘻y試能夠?qū)z留系統(tǒng)進(jìn)和web前端行全面測試。這是之前我們從未做過的。

　　簡單來說，從第一天起在很多方面敏捷方法都為我們節(jié)約了大筆開支。

　　在Suncorp的敏捷轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，哪些是最好的東西？

　　我認(rèn)為最好的自然是敏捷學(xué)院（Agile Academy），Suncorp出資創(chuàng)建了它。當(dāng)開始敏捷之旅時，我們認(rèn)識到培訓(xùn)和指導(dǎo)是成功的關(guān)鍵因素。我們在市場上尋找但發(fā)現(xiàn)很少有適合的，因此就開發(fā)自己的培訓(xùn)。Suncorp投資開發(fā)課程，現(xiàn)在我們創(chuàng)建了一個有25門課程的系列培訓(xùn)，覆蓋敏捷轉(zhuǎn)型的方方面面。通過敏捷學(xué)院向業(yè)界提供培訓(xùn)，敏捷學(xué)院是一個采用合伙制的非盈利組織。

　　我想這確實(shí)是一個亮點(diǎn)，因?yàn)樵?008年2月的時候人們才開始覺得敏捷學(xué)院走上正軌，并認(rèn)識到我們提供的不僅僅是口頭上的好處，而是實(shí)實(shí)在在的承諾和在背后投入。

　　第二個好處是，讓高級IT管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)識到敏捷方法確實(shí)能夠提供巨大的收益。他們通常都是抱著”試試看“的心理開始，但當(dāng)他們看到敏捷方法不是那種華而不實(shí)的宣傳或僅僅是讓Java程序員做出一些“酷”東西的時候，他們就100%買敏捷方法的賬了。

　　第三點(diǎn)，我認(rèn)為業(yè)務(wù)人員反過來對IT部門說：“天哪，我們跟不上你們交付的速度”，這是讓人瞠目結(jié)舌的事情。因此我認(rèn)為得到業(yè)務(wù)人員的全力支持是件有些讓人吃驚的事情，因?yàn)楹芏嗳硕颊f業(yè)務(wù)人員拒絕變化。但是實(shí)際上我們的情況正好相反。業(yè)務(wù)部門是最早接受敏捷轉(zhuǎn)變的部門之一，因?yàn)樗麄兛吹搅酥苯拥氖找妗?/p>

　　最大的挑戰(zhàn)是什么？

　　挑戰(zhàn)一波接一波的到來。第一個挑戰(zhàn)是對敏捷的無知。這種對敏捷的無知造成某種程度上對未知的恐懼。因此當(dāng)我們通過“敏捷啟蒙”計劃來克服這個恐懼后，人們開始認(rèn)識到敏捷真正的意思。

　　下一個恐懼是：“老天！我們該怎么做？”這是一種能力上的恐懼。公司里幾乎所有人，從初級員工到資深經(jīng)理都能感受到這種恐懼。我們通過指導(dǎo)、培訓(xùn)和職業(yè)支持來克服這種恐懼。

　　第三個層次的恐懼是擔(dān)心自己的職位不再需要。這個恐懼是擔(dān)心丟掉工作。這時正逢市場急轉(zhuǎn)直下。因?yàn)槭袌霰罎ⅲ琒uncorp和大多數(shù)企業(yè)在過去兩年中做的一樣，通過大量裁員來重建組織。這樣人們就擔(dān)心在通過敏捷方法提高生產(chǎn)力后，可能有些職位就不再需要了。可能中層管理人員就不再需要，可能只需更少的業(yè)務(wù)分析師，沒準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理要被裁掉。這些都是猜測。實(shí)際上我們需要得更多。這些角色之間有明顯的區(qū)別，他們共同工作、相互影響，只是換了個方式。但他們的角色還是需要的。當(dāng)這個擔(dān)心消除后，阻力就大大減小。

　　這就是我們面對的三類主要挑戰(zhàn)和我們?nèi)绾瓮ㄟ^耐心、支持、分享知識和傳播信息來克服這些挑戰(zhàn)的實(shí)踐。

　　Suncorp是一家金融機(jī)構(gòu)，一個常聽說的觀點(diǎn)、或者說是猜測，敏捷項(xiàng)目在嚴(yán)格機(jī)制的環(huán)境中不容易實(shí)施，是這樣嗎？Suncorp如何克服這個問題？

　　我認(rèn)為你說的對——這只是一種猜測而非事實(shí)。

　　當(dāng)我們開始實(shí)施敏捷的時候，給你舉個小例子，我們有這么一個敏捷項(xiàng)目，人們找到我，說“這個項(xiàng)目的業(yè)務(wù)需要嚴(yán)格遵循規(guī)則。我們要和財政部合作，敏捷方法在這個項(xiàng)目中不合適。審計人員不會喜歡敏捷方法的，他們甚至不會審核通過這個項(xiàng)目。”因此我們問審計人員是誰。“哦，X&Y公司提供審計。”接下來我問：“那你們問過他們了嗎？”“不、不、不，還沒有，不過為覺得他們不會同意的。”我說“好吧，那我們就和他們談?wù)劇?rdquo;我們給審計師們講解了敏捷方法，開始之前很多人，包括審計團(tuán)隊(duì)都滿腦子疑問，他們覺得敏捷方法就是失去控制、混亂的、適合牛仔蠻干的方法，并不嚴(yán)謹(jǐn)。然而，敏捷方法是非常嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)格受控的，也是有紀(jì)律的。因此當(dāng)我們給他們看了我們的產(chǎn)物：包括控制點(diǎn)、審計事項(xiàng)、用于敏捷方法的風(fēng)險緩解技術(shù)之后，他們非常滿意，在多數(shù)情況下比已有的方法更滿意，因?yàn)槊艚莘椒ㄗ罱K能給出更快的反饋和風(fēng)險控制。

　　另一方面項(xiàng)目需要遵守APPRA規(guī)范。我們給他們展示了敏捷過程，敏捷過程符合所有的APPRA需求——我們交付了高安全性的系統(tǒng)，系統(tǒng)符合所有的APPRA條款，在這個項(xiàng)目上，敏捷方法和在其它項(xiàng)目上一樣，取得了很大的成功。

　　項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)如何對敏捷方法構(gòu)成挑戰(zhàn)？

　　嗯，這是個有意思的問題，因?yàn)橛袃蓚€層次的項(xiàng)目治理會影響敏捷項(xiàng)目。

　　第一個層次的項(xiàng)目治理我稱之為“做正確的事”。這是包含了整個籌備中項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合管理、潛在客戶管理中的業(yè)務(wù)需求，然后覺得哪些需求需要著手解決。應(yīng)用敏捷原則和精益原則來管理潛在客戶是一個“必須包括”的關(guān)鍵項(xiàng)目治理。生成在一個項(xiàng)目上合作的跨職能團(tuán)隊(duì)對于增加軟件項(xiàng)目交付總量和生產(chǎn)效率來說是最為關(guān)鍵的。對潛在需求進(jìn)行節(jié)流控制、排列優(yōu)先級和管理處于上升期的項(xiàng)目是敏捷項(xiàng)目環(huán)境中的關(guān)鍵項(xiàng)目治理活動。

　　第二個方面是“正確的做事”。這些項(xiàng)目治理關(guān)注正在進(jìn)展中的項(xiàng)目或項(xiàng)目集管理。這些項(xiàng)目級的治理需要符合敏捷項(xiàng)目的節(jié)奏，可駕馭并能夠?qū)γ艚蓓?xiàng)目快速的交付周期做出響應(yīng)。

　　如果你的項(xiàng)目迭代周期是兩周然后你給進(jìn)行項(xiàng)目治理的一個委員會做交付展示（showcase），然而他們需要3周才能批準(zhǔn)交付物，這樣是無法工作的。所以批準(zhǔn)和控制周期需要和項(xiàng)目的周期一樣。否則你就是在浪費(fèi)資源，人們無所事事或者就是在沒有批準(zhǔn)交付物的情況下工作。有時項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)因?yàn)橹荒艿却鷾?zhǔn)交付物而被解散，日后讓他們重回項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)非常困難。

　　總之，兩個需要和敏捷環(huán)境相適應(yīng)的項(xiàng)目治理領(lǐng)域是項(xiàng)目組合管理方法和項(xiàng)目管理節(jié)奏。對于其它方面適用同樣的原則。你需要管理項(xiàng)目范圍。你需要管理項(xiàng)目時間。你需要管理項(xiàng)目成本。你需要管理項(xiàng)目收益和風(fēng)險。因此你需要考慮這些問題，在這些領(lǐng)域沒什么不同。

　　你認(rèn)為其它公司可以從Suncorp的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什么呢？對一個組織進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型需要采用哪些呢？

　　我可以把這個問題分成兩部分：如何實(shí)施敏捷轉(zhuǎn)型，然后是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

　　首先一個基本的事情是信念。相信敏捷方法可以在組織中發(fā)揮價值能起到促進(jìn)作用。目前這個信念還不能被證明。你無法說先給我證明看看然后我才做，因?yàn)槿藦牟幌嘈艅e人告訴他們的事情。就像某人曾說過的：“人可以不相信他們看到的。人可能相信朋友們說的，但人們絕對相信他們自己的想法。”因此來自領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的信念是非常重要的。

　　Steve Jobs在給斯坦福大學(xué)的講演上說過，“在剛開始的時候點(diǎn)之間是不會鏈接起來的”。你可以通過觀察、直覺、經(jīng)驗(yàn)和嘗試來構(gòu)建你的信念。在你沒有真正相信之前不要開始大的轉(zhuǎn)變。如果你還沒開始做出轉(zhuǎn)變你可以小規(guī)模的嘗試和驗(yàn)證它是否能工作，看其它成功實(shí)施的案例，思考另外的觀點(diǎn)和任何有助于做出承諾決定的事情。一旦真正確信，那就開始做。

　　一旦決定做出向敏捷工作方式轉(zhuǎn)變的決定，那就把它視為一個嚴(yán)肅的變革計劃，因?yàn)樾枰獙ζ髽I(yè)文化做出大量改變。你思考的方式、工作的方式、合作的方式、交互的方式都會因?yàn)椴捎妹艚莘椒ǘ淖儭?/p>

　　所以需要承諾。這是第一件事。

　　第二件事情是你不必一次做所有的事。飯要一口一口吃。進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型需要時間的。你可以由一個小的方面開始，然后你讓它增長，然后你再慢慢的擴(kuò)展。在全程提供培訓(xùn)、指導(dǎo)、溝通和變化管理等形式的支持是非常關(guān)鍵的。

　　如果你不提供支持只是說“讓我們開始敏捷吧”，你不會得到任何敏捷方法提到的收益。看看Suncorp就知道：

　　Suncorp在Jeff Smith加入的5年以前就開始嘗試敏捷方法。大約是在2002年。第一個敏捷項(xiàng)目啟動但只是在小打小鬧，因?yàn)樗麄儧]有得到高層管理團(tuán)隊(duì)的承諾，無論團(tuán)隊(duì)證明他們做的多好，其它團(tuán)隊(duì)只是看著，并且出于對變化的恐懼，他們說“那（敏捷方法）并不適用于我。我們項(xiàng)目和他們的項(xiàng)目顯然不同。我知道他們能做成，但我們的項(xiàng)目辦不到，因?yàn)??”

　　很多大型組織在2000年早期都小范圍嘗試過敏捷方法。這些嘗試大多數(shù)都非常成功。然而多年后他們能展示得出的成果只是幾個實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目。因?yàn)樗麄儧]能提供支持和得到在組織內(nèi)推廣的承諾。

　　因此信念和高級管理團(tuán)隊(duì)的支持對于敏捷轉(zhuǎn)型來說至為關(guān)鍵，和其它變革轉(zhuǎn)型計劃一樣。

　　現(xiàn)在我再談?wù)劷?jīng)驗(yàn)和如果再讓我們做一次，哪些地方我們可以做得更好。哪些地方我們可以改變，等等：

　　第一件事是我們開始就面臨很多困難，因?yàn)樵谡麄€過程中我們沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)。因此我們花了六個月來開發(fā)培訓(xùn)。我們投入了大量努力，現(xiàn)在這些都可以為其它組織所用。不過我們因此付出了成本并延誤了一些。

　　第二是我們應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)，而不是在要求下才去指導(dǎo)。我們最初的方式是“項(xiàng)目需要花錢得到指導(dǎo)，如果你需要指導(dǎo)的話就找他們”。猜猜發(fā)生了什么？我們項(xiàng)目的預(yù)算總是很緊張，從來沒錢用于指導(dǎo)。因?yàn)闆]有用來指導(dǎo)的經(jīng)費(fèi)，他們也不做“Eliga”項(xiàng)目，或者我們稱之為的“Tragile”項(xiàng)目，這是和敏捷方法背道而馳的。在這些項(xiàng)目是“啊，我們來開個站會（standup）吧，我們試試回顧會議（retrospective），我們來試試這個。”然后他們失敗了，也沒人幫助他們，因此項(xiàng)目面臨很多困難，這種困難很不好，因?yàn)樨?fù)面的經(jīng)驗(yàn)傳播出去，也讓其他人對敏捷方法感到氣餒。

　　因此回顧過去，我會建議其它組織必須要得到專家的幫助和指導(dǎo)。不僅是培訓(xùn)，而是培訓(xùn)和指導(dǎo)——我們現(xiàn)在稱之為“訓(xùn)導(dǎo)（Troaching）”。

　　第三是得到各層管理者，從上到下而非僅僅是高級管理人員的承諾非常重要，而這些承諾也不能只是口頭承諾。必須是絕對的認(rèn)同和取得領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的信任。這需要花很長時間，并且這也就是轉(zhuǎn)型之旅的一部分。

　　你剛才提到了敏捷學(xué)院（Agile Academy），說你們通過敏捷學(xué)院把經(jīng)驗(yàn)傳授給其它組織。你能跟我們多聊聊敏捷學(xué)院嗎？

　　現(xiàn)在敏捷學(xué)院提供了一組課程，這組課程包括大約20到25課，圍繞一個成熟度模型展開，課程面向IT組織中的所有角色，包括分析師、測試人員、開發(fā)人員、項(xiàng)目經(jīng)理、IT基礎(chǔ)架構(gòu)組長、業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜摇F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和高級經(jīng)理。這些課程能讓他們從“我一點(diǎn)兒不了解敏捷方法”，到“我是敏捷方法專家”。然而他們同時也需要在工作中得到指導(dǎo)。

　　一到兩天的培訓(xùn)課程幫助學(xué)員了解培訓(xùn)課程的主干，包括針對不同角色的培訓(xùn)路線圖。目前我們商量和一些合作方，如Software Education和ThoughtWorks，一起向業(yè)界推廣。我們邀請其它合作方加入，以便不斷成長，使澳大利亞和新西蘭的IT業(yè)界從中受益。我們已經(jīng)接到其它地區(qū)訪問我們學(xué)院的培訓(xùn)材料的請求，比如阿曼、印度和中國，因?yàn)槠渌胤蕉疾荒芴峁┫蛭覀円粯拥恼贤暾呐嘤?xùn)材料。因此從某種意義上說，敏捷學(xué)院的核心就是敏捷方法學(xué)習(xí)的知識中心。www.agileacademy.com.au提供更多信息。

　　這是一個冒險的挑戰(zhàn)和創(chuàng)舉。總結(jié)一下，你要走到多遠(yuǎn)？你的個人計劃是什么？Phil Abernathy的雄心有多大？

　　好吧，我總認(rèn)為自己是個煉金術(shù)士和變化的催化劑。是那個形成變化、推動變化和實(shí)現(xiàn)變化的人。我對IT業(yè)充滿激情，有關(guān)我們做的一切，我總是試圖改進(jìn)我們做事的方法。不僅僅是提高工作效率，也是為了嘗試完全不同的做事方式，并樂在其中。敏捷學(xué)院就像是我的孩子，但是它已不再是個孩子了。他完全長大了并開始快速成長。Phil Abernathy期待下個做出變革的機(jī)會，做些不同的事情。

　　Phil，謝謝你接受采訪。

　　非常感謝，Shane。

　　查看英文原文： Phil Abernathy on Agile Governance and Suncorp's Agile Transition

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