InfoQ的Shane Hastie有機會采訪Philip Abernathy，請他談談在澳大利亞Suncorp公司內實施組織級敏捷轉型的經驗。Phil是該公司敏捷轉型核心團隊的關鍵成員，領導了這家員工超過20000人，其中IT員工超過4000人的金融機構實施敏捷轉型。敏捷方法已成為“我們做事的方式”，并給公司帶來數百萬美元的收益、同時大大降低了新產品投放市場的時間。在如此之大的組織內實施變革需要自上而下投入大量成本和投入。Phil自2007年起成為領導團隊的一員。他同時也幫助成立敏捷學院（Agile Academy），用以和澳大利亞與新西蘭的其它組織分享在Suncorp實施敏捷過程中取得的經驗。

　　首先非常感謝你能夠在百忙中抽出時間接受我們的采訪并精心準備。在采訪開始之前，你能否向我們簡單介紹一下“Phil Abernathy是誰”—— 就是簡單談談你的背景和加入Suncorp的經歷

　　你看我已經頭發花白了，我在IT業內干了29年。我是在殼牌石油開始了程序員生涯，并在那里不斷成長，和許多人的發展經歷類似，我先后做開發、系統分析、設計、架構、咨詢并最終做到殼牌石油阿曼分公司的CIO。在為殼牌石油工作了15年之后，我離開了殼牌石油，在這15年的工作經歷中，我在很多地方都工作過，比如文萊、馬來西亞、英國和其它一些地方。離開殼牌石油之后我在荷蘭創建了自己的IT公司，專注于敏捷軟件開發。這是95到96年的事情了。我的公司逐漸成長到120人的規模，為美國和荷蘭的客戶提供服務，并在印度有一家軟件工廠，我們做過各類敏捷項目，公司運營了12年。

　　由于個人原因，我要搬到澳大利亞去。在賣掉了荷蘭的公司后我舉家搬遷。在澳大利亞，我加入了ThoughtWorks，成為他們敏捷大學（Agile University）的主管。我創辦了敏捷大學并把它變成全球業務，但他們最終決定投入到其它的業務中，在那時我決定離開并成立自己的咨詢公司。然后，Suncorp雇傭了我，要我幫助他們開啟他們的敏捷之旅。

　　關于Suncorp的經歷，最近有很多新聞報道Suncorp在澳大利亞開展的業務。你能解釋一下Suncorp的敏捷之旅是怎樣的嗎？

　　Jeff Smith在2007年初加入Suncorp擔任CIO，在了解了Suncorp的情況后他發現顯然Suncorp需要事半功倍的做事方式。在2007年Suncorp面臨一個巨大的集成項目，因為那時Suncorp剛剛與Premina合并。他們從一家10000人的公司一下子變成20000人，幾乎翻了一倍；IT部門也翻了一倍，很多集成項目和風險需要管理。快速增長的業務，更快的市場反應和風險，這些促使Jeff思考如何事半功倍的做事。

　　Jeff根據他以往的經驗知道敏捷方法是滿足這些需求的唯一方法。因此他在那時開始主導敏捷方法。首要的問題是“什么是敏捷？”，因為如果你問5個敏捷大師的話你能得到6種意見。因此我在這個時候加入，與我一起加入的還有Katrina Rowett，他負責整個轉型計劃。Jeff把采用敏捷方法作為轉型計劃中的重要部分，而非那種“讓我們開始敏捷吧”的嘗試。敏捷方法成為新的工作方式，而不僅僅是一種軟件開發方法，在給公司內部做的首次展示中，公司給了敏捷方法一切所需。因此我們的做法時自上而下推廣敏捷方法，凡是和IT相關的業務都涉及，包括項目治理、基礎設施、維護和支持、產品支持、電話系統和整個軟件交付流程。

　　在組織內自上而下推廣敏捷方法？

　　沒錯。

　　那結果如何呢？

　　有大量的工作要做，開始估計需要3到5年完成轉型。我們回顧了過去24個月的成果，覺得我們的敏捷之旅走完了一半。當然還有很長的路要走，不過我們的確取得了巨大的收獲。

　　Suncorp通過實施敏捷節省了數百萬美元，同時整個集成項目在預算內按期交付。這些都是損益賬戶上確鑿的數據。他們不是那種沒有說服力的收益，而是可測算的。這些從實施敏捷方法、在很多情況下僅僅是從實施持續改進所獲得的收益被量化后，可以從明年的預算中減掉。

　　如果說是敏捷方法的成功的話，那么的確是巨大的成功，整個Suncorp的IT管理團隊、CEO、管理主管和董事會都非常確信實施敏捷方法是正確的選擇。我們用實實在在的數據贏得了他們最大的信任和認可。企業通過成本削減、更快速的市場交付和僅僅用敏捷的方式思考獲得了數以百萬計美元的成本節省。

　　因此這是個偉大的敏捷之旅，話雖這么說，不愿改變的情況也相當多見，因此轉變拒絕改變的心態仍需要做很多艱苦的工作。實施敏捷是企業文化的轉變，改變一個企業的文化需要慢慢來，這樣人們才愿意加入敏捷之旅。有些人已經接受了敏捷方法，有些人正在進行轉變，另有些人仍對敏捷方法持懷疑態度，需要更多信心，這也就是為什么敏捷轉型管理計劃全程支持敏捷轉型之旅的原因——支持企業的轉變。

　　你提到了可測量的收益——你能和我們分享一下具體情況嗎？這是機密嗎？

　　嗯，我沒法在不透露機密信息的情況下說明具體的情況，不過我可以解釋一下一些簡單的指標。

　　在每個大型公司，你都可以看到很多項目可行性研究階段就持續數年以上。采用敏捷方法后，很多項目在經歷了兩周的敏捷開發后就被終止，或者需要做出很大調整，這就幫助公司節省開支和避免成本浪費達幾百萬美元。

　　實施敏捷方法之后的另外一個例子是：大型解決方案，比如網上銀行，我們能夠在6到8周完成，相比其它公司他們需要花費上百萬美元開發同樣的的解決方案，甚至有些以失敗告終。

　　項目動輒超過5千萬美元，比如最近另一家金融服務機構近期宣布要實施的，在我們公司已經不存在了。我們談的是小于1百萬美元的項目，這些項目能夠非常迅速的在幾個月內通過評估、審批、計劃并實施。低成本高效益的項目能盡早交付業務價值，縮短了推出市場的時間，這些都確保了我們的競爭優勢。

　　我們還把敏捷方法應用于維護和產品支持領域，縮短了交付周期同時提升了系統的可靠性。自動化測試節約了我們一大筆錢，因為自動化測試能夠對遺留系統進和web前端行全面測試。這是之前我們從未做過的。

　　簡單來說，從第一天起在很多方面敏捷方法都為我們節約了大筆開支。

　　在Suncorp的敏捷轉型項目中，哪些是最好的東西？

　　我認為最好的自然是敏捷學院（Agile Academy），Suncorp出資創建了它。當開始敏捷之旅時，我們認識到培訓和指導是成功的關鍵因素。我們在市場上尋找但發現很少有適合的，因此就開發自己的培訓。Suncorp投資開發課程，現在我們創建了一個有25門課程的系列培訓，覆蓋敏捷轉型的方方面面。通過敏捷學院向業界提供培訓，敏捷學院是一個采用合伙制的非盈利組織。

　　我想這確實是一個亮點，因為在2008年2月的時候人們才開始覺得敏捷學院走上正軌，并認識到我們提供的不僅僅是口頭上的好處，而是實實在在的承諾和在背后投入。

　　第二個好處是，讓高級IT管理團隊認識到敏捷方法確實能夠提供巨大的收益。他們通常都是抱著”試試看“的心理開始，但當他們看到敏捷方法不是那種華而不實的宣傳或僅僅是讓Java程序員做出一些“酷”東西的時候，他們就100%買敏捷方法的賬了。

　　第三點，我認為業務人員反過來對IT部門說：“天哪，我們跟不上你們交付的速度”，這是讓人瞠目結舌的事情。因此我認為得到業務人員的全力支持是件有些讓人吃驚的事情，因為很多人都說業務人員拒絕變化。但是實際上我們的情況正好相反。業務部門是最早接受敏捷轉變的部門之一，因為他們看到了直接的收益。

　　最大的挑戰是什么？

　　挑戰一波接一波的到來。第一個挑戰是對敏捷的無知。這種對敏捷的無知造成某種程度上對未知的恐懼。因此當我們通過“敏捷啟蒙”計劃來克服這個恐懼后，人們開始認識到敏捷真正的意思。

　　下一個恐懼是：“老天！我們該怎么做？”這是一種能力上的恐懼。公司里幾乎所有人，從初級員工到資深經理都能感受到這種恐懼。我們通過指導、培訓和職業支持來克服這種恐懼。

　　第三個層次的恐懼是擔心自己的職位不再需要。這個恐懼是擔心丟掉工作。這時正逢市場急轉直下。因為市場崩潰，Suncorp和大多數企業在過去兩年中做的一樣，通過大量裁員來重建組織。這樣人們就擔心在通過敏捷方法提高生產力后，可能有些職位就不再需要了。可能中層管理人員就不再需要，可能只需更少的業務分析師，沒準項目經理要被裁掉。這些都是猜測。實際上我們需要得更多。這些角色之間有明顯的區別，他們共同工作、相互影響，只是換了個方式。但他們的角色還是需要的。當這個擔心消除后，阻力就大大減小。

　　這就是我們面對的三類主要挑戰和我們如何通過耐心、支持、分享知識和傳播信息來克服這些挑戰的實踐。

　　Suncorp是一家金融機構，一個常聽說的觀點、或者說是猜測，敏捷項目在嚴格機制的環境中不容易實施，是這樣嗎？Suncorp如何克服這個問題？

　　我認為你說的對——這只是一種猜測而非事實。

　　當我們開始實施敏捷的時候，給你舉個小例子，我們有這么一個敏捷項目，人們找到我，說“這個項目的業務需要嚴格遵循規則。我們要和財政部合作，敏捷方法在這個項目中不合適。審計人員不會喜歡敏捷方法的，他們甚至不會審核通過這個項目。”因此我們問審計人員是誰。“哦，X&Y公司提供審計。”接下來我問：“那你們問過他們了嗎？”“不、不、不，還沒有，不過為覺得他們不會同意的。”我說“好吧，那我們就和他們談談。”我們給審計師們講解了敏捷方法，開始之前很多人，包括審計團隊都滿腦子疑問，他們覺得敏捷方法就是失去控制、混亂的、適合牛仔蠻干的方法，并不嚴謹。然而，敏捷方法是非常嚴謹、嚴格受控的，也是有紀律的。因此當我們給他們看了我們的產物：包括控制點、審計事項、用于敏捷方法的風險緩解技術之后，他們非常滿意，在多數情況下比已有的方法更滿意，因為敏捷方法最終能給出更快的反饋和風險控制。

　　另一方面項目需要遵守APPRA規范。我們給他們展示了敏捷過程，敏捷過程符合所有的APPRA需求——我們交付了高安全性的系統，系統符合所有的APPRA條款，在這個項目上，敏捷方法和在其它項目上一樣，取得了很大的成功。

　　項目治理結構如何對敏捷方法構成挑戰？

　　嗯，這是個有意思的問題，因為有兩個層次的項目治理會影響敏捷項目。

　　第一個層次的項目治理我稱之為“做正確的事”。這是包含了整個籌備中項目管理、項目組合管理、潛在客戶管理中的業務需求，然后覺得哪些需求需要著手解決。應用敏捷原則和精益原則來管理潛在客戶是一個“必須包括”的關鍵項目治理。生成在一個項目上合作的跨職能團隊對于增加軟件項目交付總量和生產效率來說是最為關鍵的。對潛在需求進行節流控制、排列優先級和管理處于上升期的項目是敏捷項目環境中的關鍵項目治理活動。

　　第二個方面是“正確的做事”。這些項目治理關注正在進展中的項目或項目集管理。這些項目級的治理需要符合敏捷項目的節奏，可駕馭并能夠對敏捷項目快速的交付周期做出響應。

　　如果你的項目迭代周期是兩周然后你給進行項目治理的一個委員會做交付展示（showcase），然而他們需要3周才能批準交付物，這樣是無法工作的。所以批準和控制周期需要和項目的周期一樣。否則你就是在浪費資源，人們無所事事或者就是在沒有批準交付物的情況下工作。有時項目團隊因為只能等待批準交付物而被解散，日后讓他們重回項目團隊非常困難。

　　總之，兩個需要和敏捷環境相適應的項目治理領域是項目組合管理方法和項目管理節奏。對于其它方面適用同樣的原則。你需要管理項目范圍。你需要管理項目時間。你需要管理項目成本。你需要管理項目收益和風險。因此你需要考慮這些問題，在這些領域沒什么不同。

　　你認為其它公司可以從Suncorp的經驗中學到什么呢？對一個組織進行敏捷轉型需要采用哪些呢？

　　我可以把這個問題分成兩部分：如何實施敏捷轉型，然后是經驗總結。

　　首先一個基本的事情是信念。相信敏捷方法可以在組織中發揮價值能起到促進作用。目前這個信念還不能被證明。你無法說先給我證明看看然后我才做，因為人從不相信別人告訴他們的事情。就像某人曾說過的：“人可以不相信他們看到的。人可能相信朋友們說的，但人們絕對相信他們自己的想法。”因此來自領導團隊的信念是非常重要的。

　　Steve Jobs在給斯坦福大學的講演上說過，“在剛開始的時候點之間是不會鏈接起來的”。你可以通過觀察、直覺、經驗和嘗試來構建你的信念。在你沒有真正相信之前不要開始大的轉變。如果你還沒開始做出轉變你可以小規模的嘗試和驗證它是否能工作，看其它成功實施的案例，思考另外的觀點和任何有助于做出承諾決定的事情。一旦真正確信，那就開始做。

　　一旦決定做出向敏捷工作方式轉變的決定，那就把它視為一個嚴肅的變革計劃，因為需要對企業文化做出大量改變。你思考的方式、工作的方式、合作的方式、交互的方式都會因為采用敏捷方法而改變。

　　所以需要承諾。這是第一件事。

　　第二件事情是你不必一次做所有的事。飯要一口一口吃。進行敏捷轉型需要時間的。你可以由一個小的方面開始，然后你讓它增長，然后你再慢慢的擴展。在全程提供培訓、指導、溝通和變化管理等形式的支持是非常關鍵的。

　　如果你不提供支持只是說“讓我們開始敏捷吧”，你不會得到任何敏捷方法提到的收益。看看Suncorp就知道：

　　Suncorp在Jeff Smith加入的5年以前就開始嘗試敏捷方法。大約是在2002年。第一個敏捷項目啟動但只是在小打小鬧，因為他們沒有得到高層管理團隊的承諾，無論團隊證明他們做的多好，其它團隊只是看著，并且出于對變化的恐懼，他們說“那（敏捷方法）并不適用于我。我們項目和他們的項目顯然不同。我知道他們能做成，但我們的項目辦不到，因為??”

　　很多大型組織在2000年早期都小范圍嘗試過敏捷方法。這些嘗試大多數都非常成功。然而多年后他們能展示得出的成果只是幾個實驗項目。因為他們沒能提供支持和得到在組織內推廣的承諾。

　　因此信念和高級管理團隊的支持對于敏捷轉型來說至為關鍵，和其它變革轉型計劃一樣。

　　現在我再談談經驗和如果再讓我們做一次，哪些地方我們可以做得更好。哪些地方我們可以改變，等等：

　　第一件事是我們開始就面臨很多困難，因為在整個過程中我們沒有系統的培訓。因此我們花了六個月來開發培訓。我們投入了大量努力，現在這些都可以為其它組織所用。不過我們因此付出了成本并延誤了一些。

　　第二是我們應該更強調指導，而不是在要求下才去指導。我們最初的方式是“項目需要花錢得到指導，如果你需要指導的話就找他們”。猜猜發生了什么？我們項目的預算總是很緊張，從來沒錢用于指導。因為沒有用來指導的經費，他們也不做“Eliga”項目，或者我們稱之為的“Tragile”項目，這是和敏捷方法背道而馳的。在這些項目是“啊，我們來開個站會（standup）吧，我們試試回顧會議（retrospective），我們來試試這個。”然后他們失敗了，也沒人幫助他們，因此項目面臨很多困難，這種困難很不好，因為負面的經驗傳播出去，也讓其他人對敏捷方法感到氣餒。

　　因此回顧過去，我會建議其它組織必須要得到專家的幫助和指導。不僅是培訓，而是培訓和指導——我們現在稱之為“訓導（Troaching）”。

　　第三是得到各層管理者，從上到下而非僅僅是高級管理人員的承諾非常重要，而這些承諾也不能只是口頭承諾。必須是絕對的認同和取得領導團隊的信任。這需要花很長時間，并且這也就是轉型之旅的一部分。

　　你剛才提到了敏捷學院（Agile Academy），說你們通過敏捷學院把經驗傳授給其它組織。你能跟我們多聊聊敏捷學院嗎？

　　現在敏捷學院提供了一組課程，這組課程包括大約20到25課，圍繞一個成熟度模型展開，課程面向IT組織中的所有角色，包括分析師、測試人員、開發人員、項目經理、IT基礎架構組長、業務領域專家、團隊領導和高級經理。這些課程能讓他們從“我一點兒不了解敏捷方法”，到“我是敏捷方法專家”。然而他們同時也需要在工作中得到指導。

　　一到兩天的培訓課程幫助學員了解培訓課程的主干，包括針對不同角色的培訓路線圖。目前我們商量和一些合作方，如Software Education和ThoughtWorks，一起向業界推廣。我們邀請其它合作方加入，以便不斷成長，使澳大利亞和新西蘭的IT業界從中受益。我們已經接到其它地區訪問我們學院的培訓材料的請求，比如阿曼、印度和中國，因為其它地方都不能提供向我們一樣的整合完整的培訓材料。因此從某種意義上說，敏捷學院的核心就是敏捷方法學習的知識中心。www.agileacademy.com.au提供更多信息。

　　這是一個冒險的挑戰和創舉。總結一下，你要走到多遠？你的個人計劃是什么？Phil Abernathy的雄心有多大？

　　好吧，我總認為自己是個煉金術士和變化的催化劑。是那個形成變化、推動變化和實現變化的人。我對IT業充滿激情，有關我們做的一切，我總是試圖改進我們做事的方法。不僅僅是提高工作效率，也是為了嘗試完全不同的做事方式，并樂在其中。敏捷學院就像是我的孩子，但是它已不再是個孩子了。他完全長大了并開始快速成長。Phil Abernathy期待下個做出變革的機會，做些不同的事情。

　　Phil，謝謝你接受采訪。

　　非常感謝，Shane。

　　查看英文原文： Phil Abernathy on Agile Governance and Suncorp's Agile Transition

it知識庫：Phil Abernathy談敏捷項目治理和Suncop的敏捷轉型，轉載需保留來源！

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