記者 / 常政 文 / 盧鶇翔

　　于晶純（Diane Yu）女士早年曾在在線廣告巨頭DoubleClick工作，勤奮努力使她突破了“亞裔+女性”的“職業玻璃天花板”，成為高級技術管理者。然而卻在Google收購DoubleClick之際選擇了毅然離開，與幾位朋友共同創立了FreeWheel公司，致力于在線視頻內容的盈利價值鏈平臺。于女士之前曾為《程序員》雜志撰文，講述了她從程序員到CTO十年間的人生歷程。對于開發者所需要具備的五項軟實力之一——大局觀，她又有著怎樣的感悟呢，我們一同來聆聽。

　　大局觀就是向前看一步

　　記者：就開發者的三個層面（程序員、項目經理、CTO）來說，您怎么理解大局觀？

　　于晶純：對于大局觀的含義，我是這樣理解的：很多時候，對于處在不同崗位的程序員、項目經理或者 CTO，如果總以固定的視角看待問題，就容易為日常事務所羈絆，難以在基礎之上更進一步。倘若能立足于更高點，以別人的角度審視問題，就能獲得全方位的視角，總攬全局。因此，我認為大局觀實際上就是向前看一步。

　　以程序員來說，他們的任務是負責編寫程序。再向前看一步，就是要從管理者的角度看待問題，從這一點出發，不僅要求把程序寫正確，還要盡量清晰，能讓管理者明白自己的意圖。

　　對于項目經理，他們的首要任務是把正在進行的項目完成好。向前看一步就要求他們能夠時時了解自己負責的項目處在公司的哪個位置，為何要在這個階段進行，完成項目以后又希望取得怎樣的結果。對項目經理的需求不僅僅是把產品做好，還要能在正確的時間把產品做對。產品再好，投入的精力再多，假使沒有在正確的時間投入市場，都是無濟于事。 

　　從 CTO 的角度來講，意味著他的工作是圍繞著與技術相關的產品所進行的運營和研發。向前看一步就需要站在CEO 的位置，從整個市場的角度看待問題。因為 CTO 的職責需要他能夠幫助 CEO 規劃產品的方向，從而為公司帶來利潤。這一點對 CTO 來說尤為重要，因為僅僅以他所在角度看來微不足道的小麻煩，也有可能會成為影響公司整體運營的大問題。常常站在 CEO 的角度，能夠幫助他在日常事務中做出正確的決策或者發現看似細微實則致命的問題。無論公司大小，我建議每位CTO 都學習一些基礎會計知識，只有如此，才能夠講 CEO 的語言。

　　面對復雜形勢，具備大局觀方能洞若觀火

　　記者：在您的職場生涯中，先后換過無數老板，哪個老板的“大局觀”給你留下深刻的印象？

　　于晶純：我在 DoubleClick 工作9年，先后與11位老板共事，其中最后一個老板 Greg——DoubleClick 的 CIO，給我留下的印象最為深刻。那是在2005年，公司正陷入了產品進度落后的泥潭。為了解決這個難題，公司高層希望采用敏捷開發的辦法。然而當時的情況是，偌大一個公司，600多人的技術團隊，完全沒有敏捷開發的經驗。一旦失敗，公司必將面臨更大的風險。因此，多數人建議先用一個小團隊實驗，如果方案可行，再逐步推廣到全公司；如果失敗，對公司的整體影響也不是很大。

　　然而 Greg 則堅持讓所有人從一開始就采用敏捷開發。他的觀點是：首先，若要在最短時間內見到成效，就需要全體成員相互信任，一同努力。因為我們的時間緊迫，即使這個小團隊成效顯著，對公司整體來說也收效甚微。其次，由于團隊間存在依賴性，一支團隊也還需要來自其他方面的支持，如果其他團隊不采用敏捷開發，這僅有的一支團隊也必然受到嚴重制約，進度必然緩慢。再次，他覺得如果認定一件事，就應該全力以赴去做，稍一猶豫，整體計劃或許就會延后半年以上，而市場是不等人的。

　　當時我們聽到這些話也是將信將疑，然而接下來事實證明了 Greg 的觀點完全正確。我們在敏捷開發的推進上速度飛快，而且由于聲勢浩大，成為全公司的焦點，進而得到 CEO 的支持。有了最高層的支持，全公司的其他事務也圍繞著我們敏捷開發的步調隨之轉變，從側面上也推動了我們敏捷開發的進程。

　　記者：您覺得從 Greg 身上學到了什么？

　　于晶純：這件事讓我從 Greg 身上看到：如果認定要做，就要把它做得轟轟烈烈，不能患得患失；還有，要講究配合。這也就要求策略的制定者要站在更高的角度看待問題，只有向前一步，站在 CEO 的位置上，才能明白這些措施并非心血來潮、鋌而走險。

　　以大局觀看待職業的選擇

　　記者：您在 DoubleClick 工作時，曾只用兩個星期便完成了 DART 平臺的關鍵字預測功能，并贏得了 Lycos 價值百萬美金的訂單，請問您是如何做到這一點的？

　　于晶純：其實我并不認為自己是一名有多么了不起的程序員，我覺得每個人只要有信心、敢于面對挑戰都能做得到。唯一的不同可能在于挑戰來臨之前，我自己的工作完成得非常認真，每一個角落都沒放過。所以，當機會到來的時候，我只不過是伸手去抓住而已。

　　每個清早，睜開眼睛，想到上班，我就會笑，我的先生也覺得奇怪。為什么會這樣興奮呢？因為我愛這份工作，這份熱愛使我在每時每刻都努力做到最好。

　　之所以有信心能在兩周內完成這項復雜的工作，是因為我對整個系統特別了解。我心里明白，這件事我做得到，只是會很辛苦。如果沒有對工作的熱愛，就無法做到了解系統的每個細微之處，自然也不會有信心完成艱巨的任務。

　　記者：您放棄高額的分紅離開 DoubleClick ，創立 FreeWheel，請問主導您整個職業發展生涯“大局”的核心價值是什么？

　　于晶純：對我來說，職業正確的標準在于是否學到了新的知識，是否接受了新的挑戰。如果仍在重復自己以前做過的事情，原地踏步，實際上對我來說并沒有任何意義。回顧自己的職業生涯，我覺得沒有白白浪費這許多年的時光，衡量浪費的一個標準便是我是否學到了新內容，是否完成了之前不敢想象的事業。我從程序員一路走到 CTO，雖然大多數時間都在 DoubleClick，然而對我來說幾乎等同于每兩年就換了一次工作。我意識到，假如我隨著DoubleClick 進入 Google，兩年以后我仍會是一名團隊管理者，也許這個團隊的成員會增加許多，但作為管理者，我每天的事務并不會有太大不同。

　　然而，創辦一家新公司，卻讓我站在了全新的高度。雖然管理的職員減少，但挑戰大大增加。此外，作為公司CTO，作為公司的合伙創始人，不單單需要考慮如何將產品開發出來，還要思索如何讓產品在市場中得到認可，乃至創立一個全新的品牌，對于 CTO來說，實際上也是向前看一步。這些挑戰都是 Google 無法給予的，因為站在 Google 舞臺上的表演無非是錦上添花。兩年之后，我們所有的成功都證明了當時那個“不可思議”的決定，對于我個人來說是一個多么正確的選擇。

　　從程序員到管理者的成長歷程

　　記者：當您首次從普通程序員晉升為團隊管理者，您覺得所面臨的最大變化是什么？

　　于晶純：從普通程序員成長為團隊的管理者是技術人員常常會面臨的重大轉型。對于技術人員和管理者來說，衡量他們是否成功的標準相差很多。作為技術人員，如果大家看到任何事情都由一人完成，這便是他最大的成功；然而作為團隊領袖，要和他的團隊一起進步——使稚嫩的成員逐漸成熟，讓所有人各盡所能、揚長避短，通過分工合作，最終使每件任務都能高效率地完成。

　　記者：記得當您剛接手DoubleClick 的芝加哥研發中心的團隊時，開始團隊成員普遍對您抱著不信任、質疑的態度。在那樣的情況下，對于團隊管理，首先需要解決哪些問題？

　　于晶純：起初那里的員工們對我并不友好，然而最終我實現了彼此的團結一致。之所以能做到這點，首先在于我為團隊成員描繪一個大家認同的前景，使得所有成員有了共同努力的方向。其次，就是我盡可能地去了解每一個人，只有如此，才能和成員之間建立情感的紐帶。盡管我并不編寫代碼，但我會閱讀每位成員所寫的代碼，并和每位成員聊天。

　　培養管理者的大局觀，實踐和生活是老師

　　記者：您曾經培養了無數IT管理者，您是如何向他們灌輸“大局觀”的理念的？

　　于晶純：任何理念都不只是口頭一說，我帶團隊的一個主要特色就是尋找做實事的人才，并且通過言傳身教來感染他。因為任何觀念的傳達都不能僅憑幾次會議就能實現，而是要靠實踐一點一滴積累起來。通過一次次手把手地教，一回回參與集體討論。盡管很辛苦，但只有如此實踐才能真正將大局觀傳達給每一位同事，并使他們理解和接受。為什么許多人讀過管理著作卻成不了好的管理者呢？原因就在其中。

　　另外，對于一個管理者，不能因為僅僅具備高學歷就高枕無憂，因為無數的管理經驗都來源于身邊的點滴。“三人行，必有我師”也是這個道理。通過觀察身邊的人和事，不僅要留意好的一面，努力學習。還要看到不好的一面，因為旁人失敗的經歷往往會告訴我們如何避免同樣的錯誤。其實生活就是我們的老師。

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